Вы вводите новые стимулирующие выплаты, а учителя работают как прежде? Хвалите одного — а другой демотивируется? Пытаетесь делегировать, а слышите «это не моя работа»?

Скорее всего, вы пытаетесь мотивировать всех одинаково. А это главная ошибка.

Выправить положение дел поможет диагностика мотивационного профиля педагогического коллектива.

В чём полезность инструмента?

Диагностика мотивационного профиля— это онлайн-инструмент, который за 1 день показывает:

· из каких 5 мотивационных типов (по модели Герчикова) состоит ваш коллектив;
· кто перед вами: «профессионалы», «инструментальщики», «патриоты», «хозяева» или «люмпены»;
· какие стимулы реально работают на каждую группу, а какие — демотивируют.


Вы получаете отчёт с таблицами, рекомендациями и конкретными кейсами директоров школ. За дополнительную часовую консультацию с экспертом можно разобрать вашу ситуацию под ключ.

Почему это не просто «ещё один тест»?

В отличие от поверхностных опросов, инструмент базируется на теории В.И. Герчикова, которая десятилетиями доказывает: персонал разнороден. Согласно Герчикову, есть 5 типов внутренней мотивации:

🔹 инструментальный — важны деньги и чёткие договорённости;
🔹 профессиональный — ценят сложные задачи и признание;
🔹 патриотический — работают ради идеи и нужности;
🔹 хозяйский — берут ответственность и хотят полномочий;
🔹 люмпенизированный — минимизируют усилия, нужен контроль.

Нельзя «взять и поменять систему оплаты» или «начать больше хвалить» — для одного типа это мотиватор, для другого — демотиватор.


Пример из практики (реальный кейс).

В школе разработали детальную систему денежных премий. Результат? Педагоги не стали работать лучше. Диагностика показала: основа коллектива — «профессионалы» и «патриоты». Им важно признание и сложные задачи, а деньги без этого воспринимаются как «подачки». А директор по личным особенностям вообще не хвалил публично — коллектив воспринимал это как наказание.

Что сделали? Скорректировали систему. «Профессионалам» — сложные проекты + публичное признание. «Патриотам» — участие в управлении и общие смыслы. Результаты пошли вверх.

Почему стоит успеть провести диагностику в июне, пока коллектив не в отпусках

🔹 Высокая заполняемость анкетирования. В июне все ещё на месте. В июле-августе часть педагогов в разъездах — репрезентативность упадёт.

🔹 Есть время на анализ. Вы получите отчёт в течение дня, спокойно изучите до конца месяца.

🔹 Не мешать отпускам. Внедрять изменения лучше ДО того, как люди уйдут в отдых. Или хотя бы иметь готовую «дорожную карту» на сентябрь.

Что за лето уже можно сделать и к новому учебному году иметь выводы

✔ Июнь — провести диагностику (1 день), получить отчёт.
✔ Июль — проанализировать, посмотреть кейсы из методички, принять участие в часовой консультации с экспертом.
✔ Август — скорректировать систему стимулирования, подготовить педсовет в сентябре, на котором вы предложите не «очередные премии», а научно обоснованные изменения.

К новому учебному году вы подойдёте не с догадками, а с чёткими выводами:

· почему прежняя система не работала;
· что реально мотивирует каждую группу;
· как выстроить политику стимулирования без лишних трат.

Что нового появилась в инструменте?

В актуальной версии добавлены:

· разбор 8 видов стимулирования (денежный, натуральный, моральное поощрение, патернализм, организационный, профессиональное развитие, участие в управлении, негативный);
· подробная таблица совместимости «стимул ↔ тип мотивации» (где +++, где ---, где 0);
· конкретные схемы «как поощрить и как наказать» для каждого из 5 типов;
· 8 новых кейсов от директоров школ, включая опыт Школы Иннополиса по управлению по целям.

---

Проведите анкетирование в ближайшие дни — получите отчёт и начните менять систему к новому учебному году.

https://link.direktoria.org/r/kpjuxvwj

Отсюда важный, хотя и неудобный вывод: сопротивление персонала почти никогда не направлено против руководителя как личности. Оно направлено против ситуации, в которой людям не хватает ясности, участия, смысла, доверия или ощущения собственной значимости. И чем меньше в школе пространства для проговаривания этих дефицитов, тем более скрытым и устойчивым становится сопротивление.
В этом месте разговор о сопротивлении неизбежно переходит в разговор о культуре. Потому что именно культура отвечает на негласные вопросы: можно ли здесь сомневаться, безопасно ли ошибаться, имеет ли смысл вкладываться, будет ли услышан голос «снизу». Если ответы на эти вопросы отрицательные или неясные, сопротивление становится не исключением, а нормой. С этой точки зрения задача управления изменениями заключается не столько в преодолении сопротивления, сколько в работе с тем культурным фоном, который его порождает. Это более медленный и менее эффектный путь. Он не дает быстрых побед и красивых отчетов. Зато он позволяет изменениям укореняться, а не растворяться.

Вместо выводов
Сопротивление персонала удобно рассматривать как проблему. Гораздо труднее — как форму обратной связи.
Проблема не в том, что люди сопротивляются изменениям. Проблема возникает, когда школа делает вид, что сопротивления нет, или объясняет его исключительно личными качествами сотрудников. В этом случае организация теряет возможность увидеть собственные культурные ограничения.
«К сожалению, сопротивление коллектива нами воспринимается именно как нежелание работать, однако никто из нас, директоров, не подумал, что это может быть и банальная усталость от реформ. Поэтому в этой ситуации нам нужно быть мудрыми и тактично выводить коллектив из зоны комфорта при столкновении с новыми вызовами и изменениями».
Сопротивление — это индикатор. Оно показывает, где не хватает смысла, доверия, участия, признания. Оно указывает на места, где декларируемые изменения не совпадают с реальным опытом и представлениями людей. И возможно, главный управленческий вопрос в работе с сопротивлением звучит не «как заставить изменения работать?», а иначе: какую организационную культуру мы воспроизводим и какие формы реакции на изменения она считает нормальными?
Потому что школа всегда чему-то учит, причем не только детей, но и взрослых. И то, как она обращается с сопротивлением, становится одним из важных уроков.

***
Публикация доступна подписчикам журнала «Директор школы» по этой ссылке. А если вы пока еще не подписались на журнал ( в печатном или электронном виде), у вас есть возможность ознакомиться с несколькими публикациями бесплатно, воспользовавшись опцией «Ознакомительная подписка». Вы увидите эту опцию, кликнув по размещенной выше ссылке на полную версию статьи (если опция не будет видна сразу, пройдите чуть ниже по странице).

Оформить постоянную электронную подписку по сниженной цене можно здесь

Мы уже сообщали существенном снижении цены на электронную версию журнала «Директор школы». Подписчики получают доступ к тысячам статей из архива электронного издания. Многие материалы совершенно не утрачивают актуальность с течением времени, как, к примеру, статья руководителя учебного центра АО «Витаон» Наталии Аристарховой «Секрет управления коммуникацией», которая была опубликована в 2018 году. Вот фрагмент из этой статьи, где раскрываются ключевые механизмы общения, которые часто не учитываются собеседниками.

«Вы ставите сотрудникам задачу, а результат получаете не тот. Знакомая ситуация? Вы потратили много времени на поиск единого решения в коллективе, а на выходе каждый вышел со своей точкой зрения, своим решением. Узнаваемо? Такие ситуации не редкость в профессиональном общении. Но почему так происходит?..

Представьте, что вы хотите что-то сказать своему сотруднику, у вас в голове появляется мысль. И вы её кодируете. Как это происходит? Вы осознаете тот смысл, который хотите передать собеседнику. В своей голове вы запаковываете, кодируете смысл 1 в слово или слова. Слово вы подбираете согласно вашим знаниям, опыту, профессии, картине мира.

Происходит процесс кодирования (К1).

Вы передаете собеседнику ваш смысл. Он в свою очередь ловит ваш смысл, зашифрованный в слово. И распаковывает его — декодирует — переводит слово или словосочетание в смысл (Д1).

Затем ваш собеседник отвечает: у себя в голове появляется новый смысл. Он формулирует ответ, происходит кодирование (К2) и передает этот ответ первому собеседнику. А собеседник распаковывает это слово, декодирует слова в смысл (Д2).

Эти преобразования схематично представлены на картинке к данному тексту (чуть выше него).

Давайте еще более внимательно посмотрим на этот процесс. Нам интересно, что происходит в процессе кодирования и декодирования.

Представьте, что собеседник 1 — директор школы. Женщина, 40 лет, с педагогическим образованием по профилю «Биология». А собеседник 2 — мужчина, 30 лет, преподаватель географии.

Все эти различия очень важны. Потому что в процессах кодирования и декодирования они играют большую роль и могут менять смыслы. Слово вы подбираете согласно вашим знаниям, опыту, профессии, картине мира.

В силу своего опыта, образования вы вкладываете в слово смысл. И когда это слово слышит ваш собеседник, он декодирует его, считывает смысл. Но этот смысл из слова может считаться совсем другим, так как собеседник имеет другое образование, взгляды на жизнь, картину мира, ценности.

Самый важный вопрос — понимают ли люди, что они могут разговаривать и общаться одинаковыми словами, но при этом считывать разные смыслы? И именно в этом кроется главный секрет общения: учитывать, что слова, которыми вы передаете смысл, могут быть поняты (декодированы, расшифрованы) иначе. И тогда вам будет казаться, что вы говорите об одном, но на самом деле каждый понимает в разговоре свое. И важно уметь доносить смыслы, сверять, что понимает собеседник, об одном ли вы сейчас разговариваете.

В общении важно понимать: то, о чем вы говорите, не всегда понимается собеседником так же. Он может понять совсем другое, уловить иной смысл. Процесс кодирования и декодирования информации может дать сбой. Поэтому необходимо использовать специальные инструменты общения».

P. S. Далее в статье Наталии Аристарховой идет речь о том, какие именно инструменты могут помочь руководителю наладить эффективную коммуникацию с подчиненными, в частности, при постановке рабочих задач. Полная версия статьи размещена в архиве электронного издания «Директор школы» по этой ссылке

Константин Ушаков, доктор педагогических наук

В управленческих разговорах сопротивление персонала почти всегда рассматривается как помеха. Оно воспринимается как нечто мешающее движению вперед, как проявление нелояльности: изменения задуманы, цели обозначены, решения приняты, но школа будто бы «не идет». Педагоги тормозят процессы, формально соглашаются или просто ждут, когда очередная волна нововведений схлынет.
За этим раздражением руководителей обычно стоит скрытое предположение: если изменения разумны и полезны, им должны следовать. А если не следуют, значит проблема в людях. Они не готовы, не хотят, не понимают, боятся или упрямятся. Однако такая логика слишком проста для реальности школы.
Сопротивление — не исключение из нормы, а одна из самых устойчивых форм реакции организации на изменения. Оно возникает не потому, что сотрудники «плохие», а потому, что изменения всегда затрагивают сложившийся порядок — тот способ совместной жизни, который долгое время позволял коллективу сохранять относительную устойчивость. В этом смысле сопротивление — это не столько отказ от нового, сколько попытка защитить привычное.
«Любое сопротивление — это страх. Страх перед неизвестностью, страх за свою жизнь, страх перед новым, страх перед началом изменений. Поэтому автор абсолютно прав, что сопротивление — это индикатор, индикатор тех действий, тех управленческих шагов, которые не должны пугать, а должны давать импульс к развитию».
Причем защищают люди, как правило, не инструкции и не регламенты, а более хрупкие вещи: ощущение профессиональной состоятельности, контроль над собственной работой, предсказуемость, признание, смысл. Именно поэтому сопротивление часто не совпадает с содержанием изменений. Формально никто не спорит с целями, но на уровне повседневных практик нововведения не приживаются.
Организация начинает демонстрировать признаки движения: появляются отчеты, новые форматы, нужные слова в документах. Но именно в этот момент сопротивление нередко переходит в самую устойчивую форму — имитационную. Школа учится воспроизводить внешние признаки изменений, не меняя внутренней логики жизни.
Это очень характерно для образовательных организаций. Педагогическая деятельность по своей природе плохо поддается прямому контролю. Можно зафиксировать форму, но невозможно приказом изменить смысл. И если нововведения не находят опоры во внутреннем согласии коллектива, они либо выхолащиваются, либо пережидаются.
На этом этапе становится ясно: сопротивление — не частный психологический феномен, а проявление организационной культуры. Того набора негласных правил, привычек и ожиданий, который определяет, что в школе считается нормальным, разумным, безопасным и допустимым. Организационная культура задает границы того, как коллектив реагирует на неопределенность, инициативу, ошибку, давление сверху. В одних школах изменения обсуждают, пробуют, адаптируют. В других — формально принимают, но стараются минимизировать их влияние на повседневную работу. И это различие редко объясняется качеством самих изменений. Гораздо чаще — тем, какой опыт коллектив уже накопил и какие стратегии выживания в нем оказались успешными.
Если в прошлом инициативы не доводились до конца, если правила менялись быстрее, чем осмыслялись, если усилия не получали признания, сопротивление становится рациональной формой осторожности. Оно может выглядеть как пассивность, но, по сути, является способом сохранить себя в системе, где неопределенность слишком высока.
«Раздражение руководителя на сопротивление тоже уместно. Но надо же дальше проводить новацию, идею в практику внедрять. А как? На это находим ответ в статье. Бывают коллективы, где, как принято испокон веков, сначала надо оказать сопротивление даже тому, в чем сразу видят новые положительные приобретения, но правила такие. Статья открывает глаза на суть происходящего, на истоки сопротивления, учит не видеть в сопротивляющихся врагов, показывает, как быстро