Во вторник в Банановой роще ничего не предвещало беды.

Руководители собрались на очередную командную коучинговую сессию. Маркетолог Чайка уже успел пожаловаться на бюджет. Руководитель отдела продаж Морж спорил с заведующим складом Белым медведем, кто виноват в задержке поставки. Предприниматель что-то увлечённо рисовал на салфетке, а коуч спокойно раскладывала карточки для работы.

Не хватало только Генерального директора. Хотя Пингвин в красном галстуке никогда не опаздывал.

Прошло пять минут. Потом десять.

Предприниматель посмотрел на часы.

— Странно... И телефон не отвечает.

И тут началось.

— Может, что-то случилось? — первым не выдержал Морж.

— Или конкуренты переманили... — задумчиво сказал Предприниматель.

Он решительно встал.

— Пока ищем генерального, назначаю Моржа исполняющим обязанности.

Морж тут же пересел в кресло генерального.

— Коллеги, продолжаем работать.

Жираф HRD уже открывала папку «Кадровый резерв».

— Так... если всё серьёзно... Какие фильтры ставим на вакансию генерального?

Не отрываясь от ноутбука, IT-директор Обезьяна ответил:

— Опыт управления банановыми рощами от пяти лет.

— И обязательное знание пингвиньего языка, — добавил Белый медведь.

— Стрессоустойчивость, — кивнула Сова, главный бухгалтер.

— Готовность работать в условиях Крайнего Севера, — подхватил Морж.

— Отлично. Уже публикую, — совершенно серьёзно сказала Жираф.

Тем временем Чайка уже готовил сообщение в корпоративный канал:

«Даже в сложные времена Банановая роща продолжает работать в штатном режиме».

Юрист Носорог листал документы, пытаясь определить, кто теперь имеет право подписи. Обезьяна искал геолокацию телефона генерального. Сова уже считала стоимость одного дня без директора. Белый медведь, не понимая, что происходит, на всякий случай увеличил выпуск бананов.

Все были очень заняты.

Каждый тушил пожар.

Но никто не искал его причину.

Коуч молча наблюдала за происходящим, а потом спокойно спросила:

🔹️ Скажите... а есть ли что-то, о чём каждый из вас предпочёл промолчать?

На минуту стало тихо.

Первой подняла руку Жираф.

— Вообще-то... секретарь утром сказала, что у генерального сегодня в календаре стоит встреча с пометкой «Не беспокоить». Но я не посчитала, что это информация, которой нужно делиться со всеми.

Сова тоже подняла руку.

— А мне уборщица сказала, что относила ему кофе в маленькую переговорную. Но я не считаю нужным докладывать каждому такие вещи.

Белый медведь немного смутился.

— Я видел, что там горел свет. Но подумал, что не стоит отвлекать всех такими мелочами.

Носорог пожал плечами.

— А генеральный ещё вчера сказал мне, что утром его лучше не беспокоить. Но это был личный разговор. Я решил, что остальных это не касается.

Обезьяна закрыл ноутбук.

— А я видел, что у него в календаре статус «занят». Просто подумал: если кому-то будет нужно, сами посмотрят.

В этот момент открылась дверь соседней переговорной.

Оттуда спокойно вышел Пингвин в красном галстуке с кружкой кофе.

— Доброе утро, коллеги.

Он посмотрел на Моржа, сидящего в его кресле. Затем — на Жирафа, публикующую вакансию. Потом — на Чайку, согласовывающего антикризисный пост.

Немного помолчал.

— Я правильно понимаю... меня не было всего пятнадцать минут?

Коуч спокойно посмотрела на команду.

🔹️ Как считаете, что сейчас произошло?

Предприниматель усмехнулся.

— Похоже... мы отлично умеем решать проблемы. Даже если сначала сами их создаём.

Жираф HR тихо сказала:

— Правда... каждый двигался в одиночку. Хотя всё это время мы взаимодействовали.

Обезьяна, руководитель IT, задумчиво заметил:

— Забавно... у каждого из нас был свой кусочек информации. И если бы мы просто сложили их вместе...

Он не договорил.

Сова, главный бухгалтер, кивнула.

— Получается... мы совсем не доверяем друг другу.

Коуч немного помолчала.

🔹️ Тогда скажите... что для вас доверие в команде?

🍌 Продолжение следует…

Начало командного коучинга тут: https://max.ru/channel_ok4biz/AZ9pkD0lGtE

Ко мне редко приходят потому, что не знают, что делать.

Чаще всего это предприниматели, руководители и управленческие команды с большим опытом. Люди, которые уже построили бизнес, пережили кризисы, внедрили десятки инструментов, продолжают учиться и развиваться. Многие из них сами могут многому научить.

Но именно такие люди чаще всего и задают самый интересный вопрос:

«Что мы не видим?»

Меня мало интересуют универсальные решения и готовые рецепты. Гораздо интереснее понять, что именно сегодня ограничивает рост, потому что очень часто проблема оказывается совсем не там, где её привыкли искать.

Предприниматель уверен, что ему нужна новая стратегия. А на самом деле внутри уже столько идей, задач и противоречий, что главной потребностью становится не очередной инструмент, а ясность. Собрать хаос в систему. Увидеть главное. Принять решение и двигаться дальше.

Руководитель считает, что проблема в сотрудниках. А оказывается, что команда лишь отражает ту систему управления, которую он создал.

Компания вкладывает ресурсы в оптимизацию бизнес-процессов, внедряет новые системы, прописывает регламенты, перестраивает структуру.

Но чем дольше я работаю с организациями, тем чаще убеждаюсь в одной простой мысли.

Любой бизнес-процесс — это человеческие отношения, переведённые в схему.

И тогда многие привычные управленческие инструменты начинают выглядеть совсем иначе.

🔹️ Бизнес-процесс — это договорённость между людьми, переведённая в схему.

🔹️ Регламент — попытка сделать эти договорённости понятными и предсказуемыми.

🔹️ KPI — способ договориться о том, какой результат важен компании.

🔹️ Автоматизация не убирает человеческий фактор. Она лишь меняет форму его проявления.

При этом очень легко забыть, что сотрудники не появляются на работе «чистым листом».

У каждого из них есть своя жизнь за пределами офиса. Семья, дети, болезни близких, финансовые трудности, усталость, личные кризисы, собственные убеждения, ценности и накопленный опыт.

И всё это человек приносит с собой на работу.

Поэтому можно сколько угодно совершенствовать процессы, но если между Васей и Петей годами живёт конфликт, если отдел продаж воюет с маркетингом, если люди перестали слышать друг друга, никакой регламент сам по себе этого не исправит.

Именно поэтому я никогда не работаю только с запросом.

Я работаю с тем, что стоит за ним.

С тем, как человек мыслит, принимает решения, взаимодействует с людьми и выстраивает отношения внутри своей команды.

Для меня изменения начинаются тогда, когда появляется ясность:

🔹️ видеть причины, а не только последствия;

🔹️ перестать бороться не с тем;

🔹️ изменить сам способ мыслить, взаимодействовать и принимать решения.

Потому, что результаты бизнеса зависят не только от качества процессов, но и от качества мышления людей, которые ими управляют и каждый день превращают эти процессы в реальные действия.

📩 написать мне в лс

В 2000-х стране не хватало менеджеров, юристов и экономистов.

➡️Все побежали учиться.
🔹️Через несколько лет рынок оказался перенасыщен.

В 2010-х не хватало IT-специалистов.

➡️Все побежали учиться.
🔹️Через несколько лет рынок снова оказался перенасыщен.

В 2020-х начался бум психологов, коучей и бизнес-тренеров.

➡️Все побежали учиться.
И... ну дальше сами догадаетесь. 😄

Теперь стране не хватает инженеров, рабочих и технических специалистов.

Все снова побежали учиться...

🤔 Отсюда вывод...

Кстати, какой?

📩 написать мне в лс

После последних серий «Банановой рощи» мне несколько человек задали именно этот вопрос.

Мой ответ — нет.

За две встречи команда не рождается. До зрелого взаимодействия ещё очень далеко.

Но за эти две встречи может произойти очень важная вещь — закладывается фундамент, без которого команда, скорее всего, вообще не появится.

Мы часто смотрим на организацию как на совокупность процессов, регламентов и должностных инструкций. Но почти каждая стрелка любого бизнес-процесса проходит через человека. А человек — сложная система.

Он не приходит на работу с чистого листа. Он приходит со своим профессиональным и жизненным опытом, прежними руководителями, конфликтами, победами, ошибками, семейными обстоятельствами, страхами и убеждениями. Всё это он приносит с собой.

Этот опыт постепенно формирует способы защиты: кто-то начинает спорить, кто-то перестаёт проявлять инициативу., кто-то всё контролирует, а кто-то молчит, потому что однажды за идею уже пришлось дорого заплатить.

Сами по себе эти защиты — не проблема. Когда-то они помогли человеку справиться с непростой ситуацией. Но в компании именно они нередко становятся барьерами в точках взаимодействия между людьми. Из этих небольших барьеров постепенно рождаются недопонимание, конфликты, борьба за свою правоту и ощущение, что каждый отдел живёт собственной жизнью.

При этом в основе любой сильной команды лежит доверие. И здесь я полностью согласна с Патриком Ленсиони.

Почему?

Задача команды — совместное достижение общей цели через личную и командную ответственность, вовлечённость и взаимодействие. Ключевое слово здесь — "командную".

Но о какой командной ответственности может идти речь, если каждый находится в позиции защиты по отношению к остальным?

Отсутствие доверия не убивает коммуникацию. Оно меняет её смысл и результат.

Общение не прекращается - люди продолжают обсуждать задачи, проводить совещания, предлагать идеи. Но вместо поиска лучшего решения для компании каждый начинает защищать свою позицию, свой отдел, свои интересы и свою правоту. И мы снова возвращаемся к модели, где каждый тянет одеяло на себя.

Поэтому первые встречи командного коучинга посвящены не поиску решений. Их задача — постепенно снизить уровень защиты.

На индивидуальных интервью коуч не решает проблемы руководителя. Он показывает гораздо более важную вещь: здесь безопасно. Здесь можно говорить открыто. Здесь не будут спорить ради спора, не будут оценивать и искать виноватых. Здесь готовы услышать.

В этот же момент появляется ещё одно важное открытие. Оказывается, другие руководители переживают похожие сложности. Они не враги и так же пытаются справиться со своей ответственностью. Это ещё не доверие, но уже первый шаг к нему.

На общей встрече эта работа продолжается. Здесь становятся важны правила, с которых начинается сессия. Они не являются формальностью и не нужны «для красивого начала».

▪️Не перебивать.
▪️Не спорить.
▪️Сначала задавать уточняющие вопросы.
▪️Любая идея имеет право быть высказанной.

Эти правила создают рамку, внутри которой сохраняется ощущение безопасности.

Открытые коучинговые вопросы — лишь инструмент. Они помогают человеку перейти в позицию исследования, где уже можно не отстаивать свою правоту, а вместе искать решение.

Командный коуч не соперник HR, T&D или руководителю. У каждого своя роль. Коуч приходит извне. Он не вовлечён во внутренние отношения, не участвует в корпоративных союзах и конфликтах, не представляет интересы ни одного из подразделений и сохраняет нейтральную позицию. Благодаря этому он может удерживать рамку диалога, замечать то, что изнутри команда уже перестала видеть, и создавать пространство, в котором постепенно зарождается доверие.

Не за одну встречу и не за две, но именно в этот момент у команды появляется фундамент, на котором со временем можно построить всё остальное.