О чем не принято говорить

Пятница, на часах 17:45. Сотрудники Банановой рощи уже собирались домой: Морж выключал компьютер, Жираф закрывала ежедневник, Сова заканчивала сверять отчёты, Обезьяна запускал последнее обновление сервера, а Чайка уже мысленно строил планы на выходные.

И вдруг по внутренней связи раздался голос секретаря:
— Коллеги, срочно! Всех руководителей в переговорную. Генеральный директор ждёт.

Через пару минут все были на месте. Дверь распахнулась. В переговорную стремительно вошёл Пингвин в красном галстуке:

— Коллеги! Отличная новость! Только что звонил наш крупнейший клиент. Он предлагает запустить новое направление — банановые смузи!

Пингвин быстро подошёл к доске и начал рисовать схему:

— Это огромная возможность! Новый рынок, новые клиенты, рост прибыли. Если всё получится — вырастут зарплаты, будут премии. Мы все от этого выиграем!

Он обвёл взглядом команду.
— Нужно сегодня же посчитать производство, маркетинг, продажи, бюджет и IT. Давайте ещё часа на два задержимся. Сейчас всем важно максимально вовлечься!

В переговорной стало тихо.

Первым заговорил Морж.
— Не получится. Я ещё вчера предупредил, что сегодня уйду вовремя. У меня планы с семьёй.

Сова спокойно закрыла папку.
— А я уже второй месяц прошу новый компьютер. Но почему-то срочными всегда становятся только новые проекты.

Обезьяна посмотрел на генерального.
— Последние три недели я каждый день ухожу после девяти вечера. И ни разу не услышал даже обычного «спасибо».

Чайка пожал плечами.
— А мои предложения по продвижению уже месяц лежат без согласования. Похоже, мой энтузиазм лежит там же..

Пингвин растерянно посмотрел на команду.
— Но... если проект взлетит, будут премии.

Чайка тихо усмехнулся.
— После прошлого такого проекта мой кошелёк этого почему-то не заметил.

Сова кивнула.
— А премии обычно получают те, кто презентует проект. Не те, кто потом месяцами сидит над цифрами.

Пингвин начал раздражаться.
— Но вы же получаете зарплату! У каждого есть KPI!

Морж спокойно ответил:
— Именно.

— Что именно? — не понял Пингвин.

— Именно свою работу и свои KPI мы честно выполняем. В рабочее время.

Пингвин тяжело вздохнул.
— Но мы же команда...
Он обвёл взглядом переговорную.
— Где же ваша вовлечённость?

Жираф застегнула сумку.
— Команда.
Она выдержала небольшую паузу.
— Только вовлечённость — это не игра в одни ворота.

Пингвин вспылил.
— Что мне теперь, штрафовать вас? KPI лишить?

Сова спокойно подняла глаза.
— На каком основании?

Жираф пожала плечами.
— Лишайте. Меня уже второй месяц зовут в другую компанию. Возможно, это просто поможет быстрее принять решение.

В переговорной стало тихо...🍌

📖 Буквально вчера меня спросили, существует ли методология вовлечённости.

Честно? Я не думаю, что существует универсальная методология. Каждая команда, каждый руководитель и каждая компания — разные, но я убеждена, что вовлечённость не возникает случайно.

Это результат того, как в компании выстроены отношения, управление, обратная связь, признание, условия работы и возможности для развития. Недавно я написала статью «Звезда вовлечённости», где поделилась своим взглядом на эту систему.

Возможно, она поможет посмотреть на вовлечённость не как на разовую акцию или премию, а как на результат ежедневной работы руководителя и компании.

📎 Ссылка на статью: https://integrative-cir.com/komanda/kak-povysit-vovlechyonnost-komandy/

📩 написать мне в лс

Чем больше я работаю с командами, тем больше убеждаюсь в одной мысли.

🔹️Доверие — это следствие прожитого опыта.

Два сотрудника могут прийти в одну и ту же команду и вести себя совершенно по-разному:

▪️Один спокойно делится идеями, другой молчит.
▪️Один легко просит помощи, другой предпочитает сделать всё сам.
▪️Один спокойно признаёт ошибку, другой до последнего будет её скрывать.

Почему?

Потому что мы приходим в компанию уже со своим прошлым опытом: прежними руководителями, победами, конфликтами, разочарованиями. И, главное, со своими способами защиты.

▪️Если человека однажды высмеяли за инициативу — в следующий раз он десять раз подумает, прежде чем что-то предложить.
▪️Если подставили — будет всё перепроверять.
▪️Если годами приходилось рассчитывать только на себя — доверие не появится по щелчку.

Поэтому первая задача любой команды — не требовать доверия, а создать условия, в которых оно сможет постепенно появиться.

🔹️Доверие начинается с безопасности.

Пока человеку приходится защищаться, доверия не будет. Именно поэтому так важны правила работы:

• не перебивать;
• не высмеивать;
• не искать виноватых;
• сначала понять, потом возражать.

Это не правила хорошего тона, а психологические рамки безопасности. Они помогают человеку понять:

«Здесь можно перестать защищаться».

Но сами по себе правила ещё не создают доверие. Они лишь создают первую точку опоры.

Если внутри человека годами живёт опыт предательства, насмешек или обесценивания, эту внутреннюю стену практически невозможно снести силой воли.

Человеку важно не услышать, что «здесь безопасно», а раз за разом прожить новый опыт, который покажет:

«Здесь действительно иначе».

Поэтому командный коучинг начинается не с поиска решений, а с создания пространства, в котором команда постепенно получает новый опыт взаимодействия.

🔹️Доверие не рождается из одинаковых ценностей.

Принято считать, что доверие строится на общих ценностях. Но за годы наблюдений я пришла к немного другому выводу.

Люди достаточно спокойно относятся к тому, что коллеги могут думать иначе, иметь другие убеждения, жизненные приоритеты и другой взгляд на мир. Это редко становится причиной конфликтов.

Но есть вещь, которую психика переносит очень тяжело: когда начинают высмеивать то, что для человека действительно важно, обесценивать его убеждения или пренебрежительно относиться к его ценностям. Именно в этот момент доверие рушится.

Поэтому мой вывод такой:

Доверие строится не столько на совпадении ценностей, сколько на уважении к ценностям другого человека.

🔹️ Доверие не бывает игрой в одни ворота.

Если я постоянно поддерживаю коллег, помогаю, открываюсь, беру ответственность, а в ответ не получаю взаимности — очень быстро включается защита.

Поэтому бессмысленно ждать доверия от команды, если сам никому не доверяешь.

Невозможно требовать открытости, оставаясь закрытым.

Невозможно ждать взаимопомощи, если сам никогда не делаешь шаг навстречу.

🔹️Доверие невозможно без уязвимости.

Наверное, это самый сложный пункт.

По-настоящему доверять — значит однажды рискнуть показать себя настоящего. Сказать:

«Я не знаю».
«Мне нужна помощь».
«Я ошибся».
«Мне сейчас непросто».

Но доверие — это всегда риск. И никто не может гарантировать, что однажды оно не будет обмануто. Поэтому доверие не означает снять все границы и сразу открыть человеку всё, что у тебя внутри.

Важно идти постепенно — ровно настолько, насколько вы сами чувствуете, что сейчас для вас безопасно.

Это всегда маленький шаг навстречу. Не через ломку себя и отказ от собственных границ, а через постепенную проверку:

«Могу ли я доверить этому человеку чуть больше, чем вчера?»

И, пожалуй, самое важное:

🔹️Доверие в команде начинается с руководителя.

Именно он ежедневно задаёт рамки допустимого и показывает своим поведением, можно ли ошибаться, говорить открыто, не соглашаться и просить помощи.

Вчера у меня была сессия с клиенткой.

Руководитель среднего звена. Госсектор. Много лет идеальный poker face. Эмоции — под контролем. Проблемы — «потом».

Несколько лет назад у нее появились сильные головокружения. За это время она прошла огромное количество обследований. Диагноз звучал практически одинаково — психосоматические головокружения с рекомендацией обратиться к психологу.

Но даже после этого она не пришла за помощью сразу. И только когда состояние стало серьезно влиять на жизнь и работу, решилась обратиться.

Сейчас мы очень бережно, шаг за шагом, распаковываем то, что столько лет оставалось внутри. На последней встрече мы наконец добрались до того, с чего, по-хорошему, и стоило начинать. Но именно туда мозг клиента категорически не хотел идти.

После этой сессии меня весь вечер не отпускал один вопрос:

Почему мы так долго избегаем того, что действительно может изменить ситуацию?

А ведь я сама сейчас размышляю о том, что хочу больше клиентов.

Но что я для этого делаю на самом деле?

Пишу статьи, работаю над сайтом, создаю продукты, продумываю позиционирование.

То есть делаю очень много полезного, но косвенного для той цели, которую хочу достичь. А прямых действий, которые действительно приводят к продаже, почти нет.

И в этот момент я буквально улыбнулась.

Стоп... Я же не только коуч, но еще и психолог.

Это ведь классический мотивационный конфликт.

Когда одна часть личности очень хочет результата, а другая создает иллюзию движения к нему, лишь бы не встретиться с тем, чего боится.

И это уже вопрос не количества действий, а их качества.

И тогда правильный вопрос звучит уже не: «Что я делаю и как?», а: «Чего именно я избегаю?»

Именно здесь, как мне кажется, и рождается настоящая связка психологии и коучинга.

Коуч спросит:

«Какая цель? Какие шаги к ней ведут?»

И это абсолютно правильно.

Но если цель ясна, шаги понятны, действия есть, а результата нет, то здесь в игру вступает психология.

— Что самого страшного произойдет, если получится?

— А если не получится?

— Какие опасности я вижу по пути?

— От чего сейчас защищает меня психика?

Потому что здесь проблема уже не в отсутствии плана, а в том, что психика считает этот путь небезопасным.

Недостаточно увидеть свое избегание.

Важно понять, зачем оно вообще появилось, и что с этим делать.

И тогда становится возможным выполнять именно те действия, которые действительно ведут к результату.

Возможно, одно из этих действий — обратиться за помощью к специалисту.

А пока оставлю себе и вам всего два вопроса:

🔸️Если я продолжу делать ровно то, что делаю сейчас, к какому результату это приведет через полгода?

🔸️И если это не тот результат, который мне нужен, каких действий я избегаю на самом деле?

Мне кажется, ответы на эти вопросы могут изменить гораздо больше, чем еще один список целей.

А если чувствуете, что пришла пора перестать вести бой с собственной тенью — приглашаю на сессию !

📩 написать мне в лс