Ольга Козлакова. Бизнес-коуч

После очередной командной сессии Морж — Начальник отдела продаж тяжело выдохнул и подошёл к Коучу:

— У меня проблема. Сотрудники словно не хотят продавать. Никакой инициативы, работают как роботы и ждут, пока я им каждого клиента «разжую».

🔹️ А почему они вообще должны её проявлять? — спокойно спросила Коуч.

Морж даже немного растерялся.
— Ну как же? Они же здесь работают. Это их зона ответственности!

🔹️ Хорошо. А что происходит, когда у них всё-таки возникает идея или нестандартная ситуация?

— Ну... их идеи - чаще бред. А так, они приходят ко мне. Я одобряю скидку. Я согласовываю отсрочку платежа. Я решаю, как ответить на сложные возражения клиента. В конце концов, я же начальник!

Коуч выразительно посмотрела на него:

🔹️ То есть их инициатива - бред, и при этом они несут ответственность за план продаж, но не имеют полномочий даже на минимальные решения?

Морж замолчал. Почесал затылок.
— Получается… я сам создал ситуацию, где им проще ничего не делать, чем идти ко мне за каждым шагом и слышать критику?
Коуч лишь молча развела руками.
И да, Моржу было больно это признавать, но решение для себя он уже принял.

А сколько в бизнесе ситуаций, когда мы говорим: «Сотрудники не хотят», «У них нет горящих глаз», хотя на самом деле мы просто забрали у них штурвал, оставив ответственность за курс корабля?

Об этом я недавно написала статью.
👉 «Ответственность без полномочий: почему сотрудники не берут инициативу и во что это обходится бизнесу».

Я долго не очень активно приглашала в работу — наверное, потому что сама не любитель кричать «приходите ко мне». Но сейчас почему-то чувствую: кому-то ко мне действительно надо.

Если вы давно понимаете, что хотите изменений, нового уровня, другого результата, но почему-то всё ещё стоите на месте — возможно, ваше время пришло.

Неважно, руководитель вы, предприниматель или специалист. Важно другое: вы сами уже хотите перемен и готовы что-то с этим делать.

А ещё я очень жду в работу команды.

Если команда застряла, если люди вроде бы работают, но каждый тянет в свою сторону, если руководитель устал быть тем, на ком всё держится, — приходите.
Будем разбираться, что мешает команде стать сильнее и работать как единая система.

И, пожалуй, всё. Без громких обещаний.

Просто если вы давно думали обо мне, но почему-то откладывали — время действительно пришло.

Готовы разобраться? Пишите в ЛС.

📩 написать мне в лс

Очередную командную сессию перенесли на понедельник - пятничные события требовали срочного решения.

Первым заговорил Пингвин:

— Ну что... ситуация критическая. Никто не хочет работать.

Коуч удивлённо посмотрела на него.

🔹️ Хм. Интересный вывод.

Она достала из папки чистые листы.

🔹️ Сегодня у каждого будет возможность написать всё, что мешает ему работать вместе с другими. Всё, что раздражает. Всё, о чём мы обычно предпочитаем молчать.

— Прямо всё?

🔹️ Всё.

— Даже если неприятно?

🔹️ Особенно если неприятно.

В переговорной заскрипели ручки. Когда все закончили, коуч поставила на стол коробку.

🔹️ Теперь будем доставать записки по одной и вместе разбираться, что стоит за каждой проблемой и что мы можем с ней сделать.

Первая записка:

«У нас постоянно появляются новые задачи. Мы бросаемся их выполнять, потом приходит следующая, потом ещё одна. В итоге мы задерживаемся, но уже не понимаем: что действительно нужно было сделать, что получилось, а что вообще больше никому не нужно».

🔹️ Что думаете? — спросила коуч.

Чайка кивнул:

— У меня вчера было четыре задачи. Сегодня добавилось ещё три. Но ни по одной я не получил обратной связи. Я просто продолжаю делать следующие.

Обезьяна усмехнулся:

— А у меня иногда задача меняется быстрее, чем я успеваю понять, зачем я вообще начал её делать.

Коуч посмотрела на команду:

🔹️ А как вы обычно ставите задачи?

Пингвин задумался:

— Ну... говорю, что нужно сделать.

🔹️ А что должно получиться в результате? И зачем вообще эта задача?

— Ну... это и так понятно.

Морж тихо пробормотал:

— Не всегда.

Коуч взяла маркер и написала:

СМЫСЛ → ЗАДАЧА → РЕЗУЛЬТАТ → КАК (РАМКИ) → ПРИОРИТЕТ → ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

🔹️ Если выпадает хотя бы одно звено, задача превращается в шум. В работу ради работы. В причину задерживаться до девяти и потом ненавидеть понедельник.

Обезьяна ткнул пальцем в четвёртое звено:

— А «как» — это инструкция на двадцать страниц?

🔹️ Нет. Рамки: бюджет, ресурсы, сроки, ограничения. Что можно, что нельзя и где сотрудник принимает решения.

— То есть мне не будут рассказывать каждый шаг?

🔹️ Нет. Иначе это уже микроменеджмент. Задача сотрудника — найти решение внутри заданных рамок. Задача руководителя — сделать эти рамки понятными.

Обезьяна кивнул:

— Чтобы не изобретать велосипед там, где уже есть дорога?

🔹️ Именно. И не лезть в соседний отдел, если там уже едет свой велосипед.

Потом была ещё одна записка. И ещё. И ещё.

Каждую разбирали отдельно и искали решение. Где-то спорили, где-то искали компромисс. Но постепенно разговор изменился: руководители начали предлагать решения для проблем друг друга.

И в какой-то момент Пингвин и Предприниматель увидели главное: сотрудники не саботировали работу. Наоборот — они были вовлечены и действительно переживали за Банановую рощу. Они саботировали хаос.

И тут разговор снова вернулся к пятнице.

Решили: если руководитель хочет поставить новую задачу команде, особенно за двадцать минут до окончания рабочего дня, он сначала отвечает на вопрос:

«А это точно настолько срочно, что сделать это нужно прямо сейчас?»

Морж посмотрел на доску:

— Пожалуй, я возьму это в свой отдел.

И вот здесь произошло самое важное.

Решения сессии начали превращаться в новые правила работы. А самое главное — каждый понял, что команда начинается с себя.

Так начали формироваться бизнес-процессы, которые должны были работать не только на уровне топ-команды, но постепенно распространяться на всю Банановую рощу.

И это один из скрытых результатов командного коучинга: не просто найти решение на сессии, а помочь команде встроить его в реальную работу.

К концу встречи проблем меньше не стало.

Но теперь руководители знали: проблемы можно и нужно разбирать вместе.

И, кажется, именно в этот понедельник в Банановой роще впервые начала появляться настоящая команда.
⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️

Впереди было ещё много работы и много сессий. Но теперь каждый был готов брать ответственность за изменения — потому что увидел не только собственную проблему, но и свою ценность для общей команды.

📩 написать мне в лс

Пятница, на часах 17:45. Сотрудники Банановой рощи уже собирались домой: Морж выключал компьютер, Жираф закрывала ежедневник, Сова заканчивала сверять отчёты, Обезьяна запускал последнее обновление сервера, а Чайка уже мысленно строил планы на выходные.

И вдруг по внутренней связи раздался голос секретаря:
— Коллеги, срочно! Всех руководителей в переговорную. Генеральный директор ждёт.

Через пару минут все были на месте. Дверь распахнулась. В переговорную стремительно вошёл Пингвин в красном галстуке:

— Коллеги! Отличная новость! Только что звонил наш крупнейший клиент. Он предлагает запустить новое направление — банановые смузи!

Пингвин быстро подошёл к доске и начал рисовать схему:

— Это огромная возможность! Новый рынок, новые клиенты, рост прибыли. Если всё получится — вырастут зарплаты, будут премии. Мы все от этого выиграем!

Он обвёл взглядом команду.
— Нужно сегодня же посчитать производство, маркетинг, продажи, бюджет и IT. Давайте ещё часа на два задержимся. Сейчас всем важно максимально вовлечься!

В переговорной стало тихо.

Первым заговорил Морж.
— Не получится. Я ещё вчера предупредил, что сегодня уйду вовремя. У меня планы с семьёй.

Сова спокойно закрыла папку.
— А я уже второй месяц прошу новый компьютер. Но почему-то срочными всегда становятся только новые проекты.

Обезьяна посмотрел на генерального.
— Последние три недели я каждый день ухожу после девяти вечера. И ни разу не услышал даже обычного «спасибо».

Чайка пожал плечами.
— А мои предложения по продвижению уже месяц лежат без согласования. Похоже, мой энтузиазм лежит там же..

Пингвин растерянно посмотрел на команду.
— Но... если проект взлетит, будут премии.

Чайка тихо усмехнулся.
— После прошлого такого проекта мой кошелёк этого почему-то не заметил.

Сова кивнула.
— А премии обычно получают те, кто презентует проект. Не те, кто потом месяцами сидит над цифрами.

Пингвин начал раздражаться.
— Но вы же получаете зарплату! У каждого есть KPI!

Морж спокойно ответил:
— Именно.

— Что именно? — не понял Пингвин.

— Именно свою работу и свои KPI мы честно выполняем. В рабочее время.

Пингвин тяжело вздохнул.
— Но мы же команда...
Он обвёл взглядом переговорную.
— Где же ваша вовлечённость?

Жираф застегнула сумку.
— Команда.
Она выдержала небольшую паузу.
— Только вовлечённость — это не игра в одни ворота.

Пингвин вспылил.
— Что мне теперь, штрафовать вас? KPI лишить?

Сова спокойно подняла глаза.
— На каком основании?

Жираф пожала плечами.
— Лишайте. Меня уже второй месяц зовут в другую компанию. Возможно, это просто поможет быстрее принять решение.

В переговорной стало тихо...🍌

📖 Буквально вчера меня спросили, существует ли методология вовлечённости.

Честно? Я не думаю, что существует универсальная методология. Каждая команда, каждый руководитель и каждая компания — разные, но я убеждена, что вовлечённость не возникает случайно.

Это результат того, как в компании выстроены отношения, управление, обратная связь, признание, условия работы и возможности для развития. Недавно я написала статью «Звезда вовлечённости», где поделилась своим взглядом на эту систему.

Возможно, она поможет посмотреть на вовлечённость не как на разовую акцию или премию, а как на результат ежедневной работы руководителя и компании.

📎 Ссылка на статью: https://integrative-cir.com/komanda/kak-povysit-vovlechyonnost-komandy/

📩 написать мне в лс

Можно сколько угодно проводить командные сессии. Но если руководитель сам не живёт по тем правилам, которые предлагает команде, если эти правила существуют для всех, кроме него, — работать это не будет.

Люди гораздо меньше слушают слова и гораздо внимательнее наблюдают за поступками.

Поэтому доверие невозможно внедрить приказом. Его можно только заслужить.

А как думаете вы?

📩 написать мне в лс

Чем больше я работаю с командами, тем больше убеждаюсь в одной мысли.

🔹️Доверие — это следствие прожитого опыта.

Два сотрудника могут прийти в одну и ту же команду и вести себя совершенно по-разному:

▪️Один спокойно делится идеями, другой молчит.
▪️Один легко просит помощи, другой предпочитает сделать всё сам.
▪️Один спокойно признаёт ошибку, другой до последнего будет её скрывать.

Почему?

Потому что мы приходим в компанию уже со своим прошлым опытом: прежними руководителями, победами, конфликтами, разочарованиями. И, главное, со своими способами защиты.

▪️Если человека однажды высмеяли за инициативу — в следующий раз он десять раз подумает, прежде чем что-то предложить.
▪️Если подставили — будет всё перепроверять.
▪️Если годами приходилось рассчитывать только на себя — доверие не появится по щелчку.

Поэтому первая задача любой команды — не требовать доверия, а создать условия, в которых оно сможет постепенно появиться.

🔹️Доверие начинается с безопасности.

Пока человеку приходится защищаться, доверия не будет. Именно поэтому так важны правила работы:

• не перебивать;
• не высмеивать;
• не искать виноватых;
• сначала понять, потом возражать.

Это не правила хорошего тона, а психологические рамки безопасности. Они помогают человеку понять:

«Здесь можно перестать защищаться».

Но сами по себе правила ещё не создают доверие. Они лишь создают первую точку опоры.

Если внутри человека годами живёт опыт предательства, насмешек или обесценивания, эту внутреннюю стену практически невозможно снести силой воли.

Человеку важно не услышать, что «здесь безопасно», а раз за разом прожить новый опыт, который покажет:

«Здесь действительно иначе».

Поэтому командный коучинг начинается не с поиска решений, а с создания пространства, в котором команда постепенно получает новый опыт взаимодействия.

🔹️Доверие не рождается из одинаковых ценностей.

Принято считать, что доверие строится на общих ценностях. Но за годы наблюдений я пришла к немного другому выводу.

Люди достаточно спокойно относятся к тому, что коллеги могут думать иначе, иметь другие убеждения, жизненные приоритеты и другой взгляд на мир. Это редко становится причиной конфликтов.

Но есть вещь, которую психика переносит очень тяжело: когда начинают высмеивать то, что для человека действительно важно, обесценивать его убеждения или пренебрежительно относиться к его ценностям. Именно в этот момент доверие рушится.

Поэтому мой вывод такой:

Доверие строится не столько на совпадении ценностей, сколько на уважении к ценностям другого человека.

🔹️ Доверие не бывает игрой в одни ворота.

Если я постоянно поддерживаю коллег, помогаю, открываюсь, беру ответственность, а в ответ не получаю взаимности — очень быстро включается защита.

Поэтому бессмысленно ждать доверия от команды, если сам никому не доверяешь.

Невозможно требовать открытости, оставаясь закрытым.

Невозможно ждать взаимопомощи, если сам никогда не делаешь шаг навстречу.

🔹️Доверие невозможно без уязвимости.

Наверное, это самый сложный пункт.

По-настоящему доверять — значит однажды рискнуть показать себя настоящего. Сказать:

«Я не знаю».
«Мне нужна помощь».
«Я ошибся».
«Мне сейчас непросто».

Но доверие — это всегда риск. И никто не может гарантировать, что однажды оно не будет обмануто. Поэтому доверие не означает снять все границы и сразу открыть человеку всё, что у тебя внутри.

Важно идти постепенно — ровно настолько, насколько вы сами чувствуете, что сейчас для вас безопасно.

Это всегда маленький шаг навстречу. Не через ломку себя и отказ от собственных границ, а через постепенную проверку:

«Могу ли я доверить этому человеку чуть больше, чем вчера?»

И, пожалуй, самое важное:

🔹️Доверие в команде начинается с руководителя.

Именно он ежедневно задаёт рамки допустимого и показывает своим поведением, можно ли ошибаться, говорить открыто, не соглашаться и просить помощи.

Во вторник в Банановой роще ничего не предвещало беды.

Руководители собрались на очередную командную коучинговую сессию. Маркетолог Чайка уже успел пожаловаться на бюджет. Руководитель отдела продаж Морж спорил с заведующим складом Белым медведем, кто виноват в задержке поставки. Предприниматель что-то увлечённо рисовал на салфетке, а коуч спокойно раскладывала карточки для работы.

Не хватало только Генерального директора. Хотя Пингвин в красном галстуке никогда не опаздывал.

Прошло пять минут. Потом десять.

Предприниматель посмотрел на часы.

— Странно... И телефон не отвечает.

И тут началось.

— Может, что-то случилось? — первым не выдержал Морж.

— Или конкуренты переманили... — задумчиво сказал Предприниматель.

Он решительно встал.

— Пока ищем генерального, назначаю Моржа исполняющим обязанности.

Морж тут же пересел в кресло генерального.

— Коллеги, продолжаем работать.

Жираф HRD уже открывала папку «Кадровый резерв».

— Так... если всё серьёзно... Какие фильтры ставим на вакансию генерального?

Не отрываясь от ноутбука, IT-директор Обезьяна ответил:

— Опыт управления банановыми рощами от пяти лет.

— И обязательное знание пингвиньего языка, — добавил Белый медведь.

— Стрессоустойчивость, — кивнула Сова, главный бухгалтер.

— Готовность работать в условиях Крайнего Севера, — подхватил Морж.

— Отлично. Уже публикую, — совершенно серьёзно сказала Жираф.

Тем временем Чайка уже готовил сообщение в корпоративный канал:

«Даже в сложные времена Банановая роща продолжает работать в штатном режиме».

Юрист Носорог листал документы, пытаясь определить, кто теперь имеет право подписи. Обезьяна искал геолокацию телефона генерального. Сова уже считала стоимость одного дня без директора. Белый медведь, не понимая, что происходит, на всякий случай увеличил выпуск бананов.

Все были очень заняты.

Каждый тушил пожар.

Но никто не искал его причину.

Коуч молча наблюдала за происходящим, а потом спокойно спросила:

🔹️ Скажите... а есть ли что-то, о чём каждый из вас предпочёл промолчать?

На минуту стало тихо.

Первой подняла руку Жираф.

— Вообще-то... секретарь утром сказала, что у генерального сегодня в календаре стоит встреча с пометкой «Не беспокоить». Но я не посчитала, что это информация, которой нужно делиться со всеми.

Сова тоже подняла руку.

— А мне уборщица сказала, что относила ему кофе в маленькую переговорную. Но я не считаю нужным докладывать каждому такие вещи.

Белый медведь немного смутился.

— Я видел, что там горел свет. Но подумал, что не стоит отвлекать всех такими мелочами.

Носорог пожал плечами.

— А генеральный ещё вчера сказал мне, что утром его лучше не беспокоить. Но это был личный разговор. Я решил, что остальных это не касается.

Обезьяна закрыл ноутбук.

— А я видел, что у него в календаре статус «занят». Просто подумал: если кому-то будет нужно, сами посмотрят.

В этот момент открылась дверь соседней переговорной.

Оттуда спокойно вышел Пингвин в красном галстуке с кружкой кофе.

— Доброе утро, коллеги.

Он посмотрел на Моржа, сидящего в его кресле. Затем — на Жирафа, публикующую вакансию. Потом — на Чайку, согласовывающего антикризисный пост.

Немного помолчал.

— Я правильно понимаю... меня не было всего пятнадцать минут?

Коуч спокойно посмотрела на команду.

🔹️ Как считаете, что сейчас произошло?

Предприниматель усмехнулся.

— Похоже... мы отлично умеем решать проблемы. Даже если сначала сами их создаём.

Жираф HR тихо сказала:

— Правда... каждый двигался в одиночку. Хотя всё это время мы взаимодействовали.

Обезьяна, руководитель IT, задумчиво заметил:

— Забавно... у каждого из нас был свой кусочек информации. И если бы мы просто сложили их вместе...

Он не договорил.

Сова, главный бухгалтер, кивнула.

— Получается... мы совсем не доверяем друг другу.

Коуч немного помолчала.

🔹️ Тогда скажите... что для вас доверие в команде?

🍌 Продолжение следует…

Начало командного коучинга тут: https://max.ru/channel_ok4biz/AZ9pkD0lGtE

Вчера у меня была сессия с клиенткой.

Руководитель среднего звена. Госсектор. Много лет идеальный poker face. Эмоции — под контролем. Проблемы — «потом».

Несколько лет назад у нее появились сильные головокружения. За это время она прошла огромное количество обследований. Диагноз звучал практически одинаково — психосоматические головокружения с рекомендацией обратиться к психологу.

Но даже после этого она не пришла за помощью сразу. И только когда состояние стало серьезно влиять на жизнь и работу, решилась обратиться.

Сейчас мы очень бережно, шаг за шагом, распаковываем то, что столько лет оставалось внутри. На последней встрече мы наконец добрались до того, с чего, по-хорошему, и стоило начинать. Но именно туда мозг клиента категорически не хотел идти.

После этой сессии меня весь вечер не отпускал один вопрос:

Почему мы так долго избегаем того, что действительно может изменить ситуацию?

А ведь я сама сейчас размышляю о том, что хочу больше клиентов.

Но что я для этого делаю на самом деле?

Пишу статьи, работаю над сайтом, создаю продукты, продумываю позиционирование.

То есть делаю очень много полезного, но косвенного для той цели, которую хочу достичь. А прямых действий, которые действительно приводят к продаже, почти нет.

И в этот момент я буквально улыбнулась.

Стоп... Я же не только коуч, но еще и психолог.

Это ведь классический мотивационный конфликт.

Когда одна часть личности очень хочет результата, а другая создает иллюзию движения к нему, лишь бы не встретиться с тем, чего боится.

И это уже вопрос не количества действий, а их качества.

И тогда правильный вопрос звучит уже не: «Что я делаю и как?», а: «Чего именно я избегаю?»

Именно здесь, как мне кажется, и рождается настоящая связка психологии и коучинга.

Коуч спросит:

«Какая цель? Какие шаги к ней ведут?»

И это абсолютно правильно.

Но если цель ясна, шаги понятны, действия есть, а результата нет, то здесь в игру вступает психология.

— Что самого страшного произойдет, если получится?

— А если не получится?

— Какие опасности я вижу по пути?

— От чего сейчас защищает меня психика?

Потому что здесь проблема уже не в отсутствии плана, а в том, что психика считает этот путь небезопасным.

Недостаточно увидеть свое избегание.

Важно понять, зачем оно вообще появилось, и что с этим делать.

И тогда становится возможным выполнять именно те действия, которые действительно ведут к результату.

Возможно, одно из этих действий — обратиться за помощью к специалисту.

А пока оставлю себе и вам всего два вопроса:

🔸️Если я продолжу делать ровно то, что делаю сейчас, к какому результату это приведет через полгода?

🔸️И если это не тот результат, который мне нужен, каких действий я избегаю на самом деле?

Мне кажется, ответы на эти вопросы могут изменить гораздо больше, чем еще один список целей.

А если чувствуете, что пришла пора перестать вести бой с собственной тенью — приглашаю на сессию !

📩 написать мне в лс

Меняются технологии. Под них меняются требования. Под них появляются новые профессии.

Но, мне кажется, пришло время менять не очередной тренд.

Пришло время менять сам подход.

Мы по-прежнему ищем идеальных кандидатов, добавляем новые фильтры, совершенствуем системы оценки, придумываем всё новые способы найти «того самого» сотрудника.

Но, возможно, стоит начать вообще с другого вопроса - кто для нас сотрудник?

Функция?
Ресурс?
Должностные инструкции?

Мы продолжаем управлять людьми так же, как десять или двадцать лет назад?

Видим ли мы в человеке только набор компетенций? Или способны увидеть что-то большее?

И тогда становится очевидным, что главный вопрос сегодня уже не в том, сколько галочек поставить в фильтрах подбора и как найти ещё одного идеального кандидата, чтобы потом выжать из него максимум на 200%, не особо задумываясь о его потребностях.

Возможно, именно сейчас конкурентное преимущество получают те компании, которые сначала изменили своё отношение к человеку.

Это уже не теория. Многие мировые компании — Microsoft, Google, Netflix, NVIDIA — давно делают ставку не только на технологии, но и на развитие людей, доверие, культуру и раскрытие потенциала сотрудников. И это является одной из составляющих их долгосрочного развития.

В России этот подход тоже постепенно перестаёт быть экзотикой. Пусть пока не везде и не идеально, но всё больше компаний начинают хотя бы говорить о человекоцентричности не как о красивом слове, а как о принципе управления. Сбер, Ростех, Т-Банк, Яндекс и многие другие уже экспериментируют с такими практиками. Кто-то развивает корпоративные университеты, кто-то выращивает специалистов практически со школьной скамьи, кто-то пересматривает подходы к обучению, лидерству и развитию команд. Всё больше руководителей понимают: устойчивый результат создают не только процессы и технологии, но прежде всего люди.

Но самое интересное, что мы и сами нередко относимся к себе точно так же, смотрим на себя через призму резюме:

Как на набор навыков.
Как на стоимость часа.
Как на машину, которая должна приносить деньги.

И всё реже задаём себе вопросы:

Какой мой потенциал?
Что во мне ещё не раскрыто?
Чем я действительно хочу заниматься?

Возможно, изменение отношения к человеку должно начинаться не только с компаний.

Возможно, оно должно начинаться с каждого из нас?

В 2000-х стране не хватало менеджеров, юристов и экономистов.

➡️Все побежали учиться.
🔹️Через несколько лет рынок оказался перенасыщен.

В 2010-х не хватало IT-специалистов.

➡️Все побежали учиться.
🔹️Через несколько лет рынок снова оказался перенасыщен.

В 2020-х начался бум психологов, коучей и бизнес-тренеров.

➡️Все побежали учиться.
И... ну дальше сами догадаетесь. 😄

Теперь стране не хватает инженеров, рабочих и технических специалистов.

Все снова побежали учиться...

🤔 Отсюда вывод...

Кстати, какой?

📩 написать мне в лс

— Мне кажется, сегодня найм всё больше напоминает русскую рулетку, — задумчиво сказал Пингвин.

— Почему? — спросила Коуч.

— Потому что никогда не знаешь, окупятся ли вложения в нового сотрудника. Будет ли он эффективен? Вольётся ли в команду?
У нас сейчас нет возможности содержать много людей, да в этом и нет надобности, один вполне может выполнять задачи 3х.. только почему-то текучка все больше..

Жираф (HR) кивнула.

— Именно поэтому сегодня мы оцениваем уже не только профессиональные знания, но и то, как человек взаимодействует с людьми, разделяет ли ценности компании и сможет ли стать частью команды. Многозадачность опять таки выделяем. И дополнительные фильтры ставим. Только толковых кандидатов всё нет.

📊 Немного статистики.

По данным публикаций Talent Manager, РБК Компании и TenChat, стоимость ошибки при найме может составлять от 30% до 250% годового дохода сотрудника, если учитывать подбор, адаптацию, обучение, повторный поиск и косвенные потери бизнеса.
Понятно, что работодатели стали осторожнее.

В июле 2026 годаКоммерсант со ссылкой на исследование ResumeTemplates.com сообщил, что 62% HR считают hard skills и soft skills одинаково важными при принятии решения о найме.

Исследование Leadership IQ показало еще одну закономерность: 89% неудачных наймов происходят не из-за недостатка профессиональных знаний, а из-за дефицита soft skills.

Кроме того, по данным Работа.ру, почти 30% работодателей называют несовпадение ценностей кандидата с корпоративной культурой одной из причин отказа.

Получается, сегодня перед работодателем стоит задача найти не просто сильного специалиста, а профессионала, который разделяет ценности компании, умеет работать в команде и усилит коллектив, а не станет источником конфликтов.

Но дальше возникает ещё один нюанс:

По исследованиям рынка труда 2025–2026 г.г. 33% работодателей считают многозадачность переоценённым качеством.
И всё же в вакансиях по-прежнему всё чаще встречаются попытки объединить несколько функций в одной роли.

Логику бизнеса понять можно. Ошибка найма слишком дорогая, поэтому хочется одним сотрудником закрыть сразу несколько задач и сократить расходы. Но по другую сторону рынка ситуация выглядит иначе.

После нескольких лет работы за троих в режиме постоянных «пожаров» за маленькие деньги, многие сильные специалисты ищут адекватного соотношения функционала и зарплаты.

И получается, что компании всё сильнее страхуются: усложняют процесс отбора, добавляют всё новые фильтры, объединяют несколько функций в одной вакансии и в результате всё чаще теряют сильных кандидатов ещё до собеседования.

В результате компании месяцами не могут закрыть вакансии, а хорошие специалисты месяцами не могут найти работу, потому что обе стороны пытаются снизить собственные риски.

🍌 Коуч некоторое время молчала, а потом тихо спросила:

— Если сегодня компании важно одновременно снизить стоимость ошибки найма, сократить расходы и найти действительно сильного человека, которого, сложно увидеть из-за всё более сложных фильтров, как найти этот баланс?

📩 написать мне в лс

А теперь признавайтесь 😊
Кто из героев больше всего напоминает вас?

Я, конечно, коуч. Но во мне точно уживаются ещё предприниматель и генеральный директор. Правда, в моменты принятия важных решений я совершенно отчётливо слышу голос Совы. 🦉

📩 написать мне в лс

На следующей неделе команда Банановой рощи снова собралась в переговорной.

🔹️ Прежде чем начнём, напомню правила нашей работы.

1. Вовлечённость.
2. Не перебиваем.
3. Не спорим. Сначала задаём уточняющие вопросы.
4. Любая идея имеет право прозвучать.

Коуч написала на доске одно слово.

Команда.

🔹️ Что для вас команда?

— Это люди, которых объединяет общая цель, — первым ответил Морж.
— Когда каждый понимает свои задачи, — добавил Чайка.
— Когда есть сильный лидер, — задумчиво произнёс Пингвин.
— Когда каждый качественно делает свою работу, — сказал Белый медведь.
— Когда люди выполняют свои договорённости, — спокойно заметил Носорог.

Коуч записала ответы.

🔹️ Спасибо. На прошлой встрече вы определили общую цель, начали строить стратегию и распределили зоны ответственности. По вашим ощущениям, вы команда?

Все переглянулись.
— Нет, — первым ответил Морж.
— Скорее группа руководителей, — пожала плечами Жираф.
— Мы вместе работаем… но командой себя не ощущаем, — сказал Пингвин.

🔹️ Тогда зачем вообще нужна команда?

В этот момент громко зазвонил телефон.

Морж посмотрел на экран.
— Простите...

Через несколько минут он вернулся.

— Коллеги, мне нужно срочно ехать. Звонил наш крупнейший клиент — хочет расторгнуть договор. Мы снова нарушили часть обязательств, а конкуренты уже предложили ему более выгодные условия.

Предприниматель поднялся.
— Поехали. Разберёмся.

Но коуч подняла руку.

🔹️ Одну минуту.
🔹️ Как вы считаете, как бы сейчас поступила команда?

Первым заговорил Носорог.
— Подниму договор и посмотрю, что можно сделать.

— Если клиент ещё готов разговаривать, быстро подготовим предложение, промо и подарочную продукцию, — предложил Чайка.

— Я поговорю со всеми, кто вёл этот проект, и восстановлю цепочку событий, — сказала Жираф.

— Подниму всю историю взаимодействия с клиентом. Тогда сразу увидим, где произошёл сбой, — добавил Обезьяна.

— Я посчитаю, во сколько компании обойдётся потеря этого клиента, — спокойно сказала Сова.

— Если проблема в комплектации или поставке, посмотрю, что можно перестроить, — сказал Белый медведь.

Морж удивлённо посмотрел на коллег.
— Спасибо...

Предприниматель снова сел.
— Мы не поедем.

— Но клиент... — тихо произнёс Морж.

Предприниматель улыбнулся.
— Если сейчас мы снова бросимся тушить этот пожар, скорее всего, спасём этого клиента. Но через месяц будем тушить следующий. Если же сегодня научимся решать такие ситуации вместе, возможно, однажды они просто перестанут возникать.

Коуч улыбнулась.
🔹️ У меня родилась гипотеза, что вы получили ответ на вопрос, зачем вообще нужна команда. Что думаете?

Все переглянулись.
— Похоже, вы правы, — улыбнулся Пингвин.

🔹️ Тогда, ввиду новых обстоятельств, предлагаю закончить сегодняшнюю сессию.

Начало тут: https://max.ru/channel_ok4biz/AZ9pkD0lGtE

🍌 Продолжение следует…

📩 написать мне в лс

После последних серий «Банановой рощи» мне несколько человек задали именно этот вопрос.

Мой ответ — нет.

За две встречи команда не рождается. До зрелого взаимодействия ещё очень далеко.

Но за эти две встречи может произойти очень важная вещь — закладывается фундамент, без которого команда, скорее всего, вообще не появится.

Мы часто смотрим на организацию как на совокупность процессов, регламентов и должностных инструкций. Но почти каждая стрелка любого бизнес-процесса проходит через человека. А человек — сложная система.

Он не приходит на работу с чистого листа. Он приходит со своим профессиональным и жизненным опытом, прежними руководителями, конфликтами, победами, ошибками, семейными обстоятельствами, страхами и убеждениями. Всё это он приносит с собой.

Этот опыт постепенно формирует способы защиты: кто-то начинает спорить, кто-то перестаёт проявлять инициативу., кто-то всё контролирует, а кто-то молчит, потому что однажды за идею уже пришлось дорого заплатить.

Сами по себе эти защиты — не проблема. Когда-то они помогли человеку справиться с непростой ситуацией. Но в компании именно они нередко становятся барьерами в точках взаимодействия между людьми. Из этих небольших барьеров постепенно рождаются недопонимание, конфликты, борьба за свою правоту и ощущение, что каждый отдел живёт собственной жизнью.

При этом в основе любой сильной команды лежит доверие. И здесь я полностью согласна с Патриком Ленсиони.

Почему?

Задача команды — совместное достижение общей цели через личную и командную ответственность, вовлечённость и взаимодействие. Ключевое слово здесь — "командную".

Но о какой командной ответственности может идти речь, если каждый находится в позиции защиты по отношению к остальным?

Отсутствие доверия не убивает коммуникацию. Оно меняет её смысл и результат.

Общение не прекращается - люди продолжают обсуждать задачи, проводить совещания, предлагать идеи. Но вместо поиска лучшего решения для компании каждый начинает защищать свою позицию, свой отдел, свои интересы и свою правоту. И мы снова возвращаемся к модели, где каждый тянет одеяло на себя.

Поэтому первые встречи командного коучинга посвящены не поиску решений. Их задача — постепенно снизить уровень защиты.

На индивидуальных интервью коуч не решает проблемы руководителя. Он показывает гораздо более важную вещь: здесь безопасно. Здесь можно говорить открыто. Здесь не будут спорить ради спора, не будут оценивать и искать виноватых. Здесь готовы услышать.

В этот же момент появляется ещё одно важное открытие. Оказывается, другие руководители переживают похожие сложности. Они не враги и так же пытаются справиться со своей ответственностью. Это ещё не доверие, но уже первый шаг к нему.

На общей встрече эта работа продолжается. Здесь становятся важны правила, с которых начинается сессия. Они не являются формальностью и не нужны «для красивого начала».

▪️Не перебивать.
▪️Не спорить.
▪️Сначала задавать уточняющие вопросы.
▪️Любая идея имеет право быть высказанной.

Эти правила создают рамку, внутри которой сохраняется ощущение безопасности.

Открытые коучинговые вопросы — лишь инструмент. Они помогают человеку перейти в позицию исследования, где уже можно не отстаивать свою правоту, а вместе искать решение.

Командный коуч не соперник HR, T&D или руководителю. У каждого своя роль. Коуч приходит извне. Он не вовлечён во внутренние отношения, не участвует в корпоративных союзах и конфликтах, не представляет интересы ни одного из подразделений и сохраняет нейтральную позицию. Благодаря этому он может удерживать рамку диалога, замечать то, что изнутри команда уже перестала видеть, и создавать пространство, в котором постепенно зарождается доверие.

Не за одну встречу и не за две, но именно в этот момент у команды появляется фундамент, на котором со временем можно построить всё остальное.

На следующей неделе команда Банановой рощи снова собралась в переговорной. За столом — руководители подразделений, генеральный директор — пингвин в красном галстуке, предприниматель и командный бизнес-коуч.

🔹 Прежде чем мы начнём, предлагаю договориться о нескольких правилах.

На доске появились четыре правила:

1. Вовлечённость. Каждый участвует в процессе.
2. Не перебиваем. Сначала слушаем до конца. Потом берём паузу.
3. Не спорим. Если не согласны — сначала задаём уточняющие вопросы, а потом озвучиваем свою позицию без обвинений.
4. Любая идея имеет право прозвучать. Даже если сейчас она кажется странной или невозможной.

Все переглянулись и кивнули.

— Тогда начнём.

🔹️ Какую цель вы считаете сейчас самой важной для Банановой рощи?

И коуч замолчала.

Первым заговорил начальник отдела продаж:

— Мы перекормили пингвинов бананами. Продавать больше просто нечего.

Маркетолог покачал головой:

— Нам нужен бюджет. Мы ничего не можем запустить.

Руководитель обучения уверенно сказал:

— Нам нужен тренинг по эмоциональному интеллекту для всех руководителей. Это мировой тренд!

HR вздохнула:

— Мне сейчас важнее наладить подбор. Хорошие кандидаты есть, но процессы согласования слишком долгие.

Начальник производства нахмурился:

— А мне вообще нужны люди. Текучка огромная. Все ушли работать курьерами.

Айтишник поднял руку:

— Нам нужна CRM.

Юрист спокойно добавил:

— Хотелось бы получать договоры не за пять минут до подписания.

Бухгалтер привычно ответила:

— Денег нет.

🔹 А какая цель сегодня у вас?

Пингвин ответил сразу:

— Я хочу сделать Банановую рощу устойчивой и стабильно растущей компанией.

Предприниматель улыбнулся:

— А я хочу открыть производство ананасов в Антарктиде. Пока остальные думают — мы займём новый рынок.

В переговорной стало тихо.

🔹️ А как вы считаете, насколько сегодня вообще реализуема идея открыть производство ананасов в Антарктиде?

Предприниматель уже хотел ответить. Но первым заговорил пингвин:

— Вполне. Если сначала мы выйдем на стабильный рост и увеличим прибыль примерно в три раза.

На доске появилась цель:

🎯 Увеличить прибыль ×3.

🔹️ Учитывая все проблемы, которые сегодня прозвучали, как сделать эту цель реальностью?

В комнате снова стало тихо. Все смотрели на доску.

Маркетолог заговорил первым:

— У нас давно лежат идеи. Можно запустить акцию «рыба в подарок», проводить экскурсии по теплице и снять серию роликов.

Руководитель обучения сразу подхватил:

— Тогда сделаем программу обучения для продавцов. Не общий тренинг, а под эту задачу.

Начальник отдела продаж улыбнулся:

— И если получится добавить туда основы эмоционального интеллекта — будет вообще здорово)

Начальник производства задумался:

— Если продажи действительно вырастут, мне нужны люди.

HR открыла блокнот.

— Предлагаю гибкие графики, совместительство, вечерние и ночные смены.

Бухгалтер неожиданно сказала:

— Тогда нужно считать инвестиции. На всё сразу денег не хватит.

Айтишник поднял голову:

— Предлагаю производство и продажи запускать параллельно. А CRM подключить позже — когда продажи действительно начнут расти. Тогда она станет инструментом роста.

Юрист кивнул:

— А я подготовлю для продавцов памятки по работе с новыми контрагентами. Чем быстрее рост, тем дороже ошибки.

Коуч молча соединила всё одной линией и получился общий маршрут.

🔹️Посмотрите на доску. Что вы замечаете?

Каждый смотрел на доску.

Те же задачи вдруг стали частью одного маршрута.

Пингвин перевёл взгляд на предпринимателя:

— Знаешь... идея с ананасами в Антарктиде уже не кажется мне такой безумной.

Предприниматель улыбнулся:

— С такой командой... она становится вполне реальным планом.

Все персонажи вымышлены. Совпадения не случайны.

🍌 Продолжение следует...

В понедельник руководители Банановой рощи снова собрались в переговорной.

Настроение было разным.

— Да ерунда всё это. Мы и сами всё знаем. Работать надо, а не разговаривать, — ворчали старшие руководители.
— А вдруг действительно поможет? — тихо переговаривались молодые.
— У меня дедлайны, встречи и куча срочных задач. Когда мне ещё коучингом заниматься?

Командный бизнес-коуч улыбнулась.
Такие слова она слышала почти перед каждым проектом.

— Доброе утро. Прежде чем мы встретимся всей командой, я хочу поговорить с каждым из вас отдельно. Все разговоры останутся конфиденциальными.
Мне важно не найти виноватых. Мне важно понять, как каждый из вас видит происходящее. Только так можно выстроить процесс, который действительно поможет команде.

Так начались индивидуальные интервью.

Разговор начинался почти одинаково. Каждый приходил со своей правдой, со своей болью и со своей версией того, почему в Банановой роще всё идёт не так.

Но дальше начинались вопросы.
— Что вас сейчас беспокоит больше всего?
— Что вы уже сделали, чтобы изменить ситуацию?

Ответы были уверенными.
Почти каждый действительно что-то предпринимал.

Тогда коуч задавала следующий вопрос.

— А теперь попробуйте посмотреть на ситуацию глазами руководителя соседнего отдела. Как вы думаете, что сейчас сказал бы он?

Вот здесь впервые возникали паузы.

Начальник отдела продаж сначала усмехнулся.
Потом задумался.
— Наверное... он сказал бы, что мои продавцы не умеют продавать.
— А почему он мог так решить?

Ответ появился не сразу. В этот момент разговор перестал быть поиском виноватых.

Следующий вопрос удивлял ещё сильнее.

— Представьте, что сейчас на вашем месте сидит генеральный директор. Что он увидит?

Разговор постепенно переставал быть про один отдел. Теперь в фокусе появлялась компания целиком.

И, наконец, последний вопрос.

— А если посмотреть на ситуацию глазами самой Банановой рощи... Что сегодня больше всего мешает ей развиваться?

Этот вопрос многих ставил в тупик.

Когда интервью закончились, многие выходили из кабинета с очень странным ощущением.

Никаких решений ещё не появилось, никто никого не убеждал.

Но впервые за долгое время можно было спокойно говорить о проблемах, не опасаясь, что тебя перебьют, осудят или начнут доказывать, что ты не прав. Каждый понимал, что его услышали. И именно поэтому вместо сопротивления появилось любопытство. А вместе с ним — и желание разобраться, что происходит на самом деле.

Начальник отдела продаж вышел в коридор и столкнулся с руководителем маркетинга.
Обычно они бы просто кивнули друг другу и разошлись. Но сегодня он неожиданно остановился.

— Слушай... а почему ты вообще считаешь, что мои ребята плохо продают?
Руководитель маркетинга удивлённо поднял голову.
— Хочешь расскажу?
И начальник отдела продаж неожиданно поймал себя на мысли, что впервые за долгое время ему действительно интересно услышать ответ.

Все персонажи вымышлены. Совпадения не случайны.

Начало тут: https://max.ru/channel_ok4biz/AZ9pkD0lGtE

🍌 Продолжение следует...

Почему командный коуч должен быть внешним

Это не маркетинговая уловка, а необходимое условие для реальных изменений.

• Нейтральность. Коуч не участвует в ежедневных отношениях и не представляет интересы ни одной из сторон. Это создаёт безопасное пространство для открытого разговора.

• Системный взгляд. Он видит организацию целиком, а не через призму отдельных подразделений. Именно поэтому становятся заметны взаимосвязи и слепые зоны, которые изнутри часто не видны.

• Неудобные вопросы. Коуч может поставить под сомнение привычные способы работы и помочь команде увидеть то, что давно считается нормой.

• Независимость. Коуч не отвечает за KPI подразделений и не вовлечён во внутреннюю политику компании. Его задача — помочь команде научиться самостоятельно договариваться и принимать решения.

Что получает команда

По итогам работы команда уходит не с красивыми флипчартами, а с рабочими инструментами и новыми привычками:

🔸️единое понимание целей и критериев успеха;
🔸️ прозрачные роли и зоны ответственности;
🔸️понятные правила принятия решений и обратной связи;
🔸️алгоритмы работы с неопределённостью и изменениями.

Что получает руководитель

▪️время — перестаёт быть человеком, через которого проходят все вопросы и конфликты;
▪️команду, которая думает, а не ждёт очередного указания;
▪️снижение зависимости бизнеса от себя — процессы продолжают работать даже без постоянного ручного управления;
▪️ более быстрые и качественные управленческие решения - подразделения начинают слышать друг друга и искать решение, а не виноватого;
▪️рост финансовых показателей как следствие более согласованной работы команды.

Как строится работа

1. Диагностика (1–2 встречи). Индивидуальные интервью с руководителем и ключевыми участниками команды. На этом этапе формируется запрос, определяются цели проекта и критерии успеха.

2. Стартовая сессия. Команда формирует общее видение, договаривается о правилах взаимодействия и определяет приоритетные направления работы.

3. Рабочие сессии (3–5 часов). Команда разбирает реальные рабочие ситуации, учится договариваться и принимать совместные решения. При необходимости коучинговые сессии дополняются обучением и бизнес-тренингами, чтобы новые инструменты сразу становились частью ежедневной работы.

4. Закрепление изменений. Проверяем, как работают новые договорённости, корректируем процесс и закрепляем изменения.

Формат работы

Командный коучинг может проходить как офлайн, так и онлайн.

Практика показала, что онлайн-формат не уступает очным встречам. Более того, он позволяет проводить сессии без длительного отрыва команды от работы, а реальные рабочие ситуации, возникающие между встречами, сразу становятся материалом для совместной работы.

Как это выглядит в цифрах

Эффективность командного коучинга подтверждается не только отзывами участников, но и исследованиями. Его влияние можно увидеть в конкретных бизнес-показателях: вовлечённости, качестве взаимодействия, скорости принятия решений и результатах команды.

📊 Смотрите таблицу в фото к этому посту.

📩 написать мне в лс

Чайки из отдела маркетинга возмущались:
— Мы приводим клиентов! Это моржи не умеют продавать!

Моржи из отдела продаж не оставались в долгу:
— Да кого вы приводите? Они сами не знают, чего хотят!

Айтишник устало закрыл очередную таблицу Excel.
— Коллеги... ещё немного, и эта таблица окончательно развалится. Нам давно нужна CRM.

Из бухгалтерии сразу прилетел ответ:
— Какая CRM? Никаких новых расходов!

Юрист нервно листал договор.
— Может, сначала перестанем подписывать контракты, не проверяя контрагентов?

Кадровик тихо заметил:
— А может, мы всё-таки начнём нормально адаптировать новых сотрудников?

Через несколько минут в переговорной стоял такой шум, что обезьяны перестали есть бананы.

Самое удивительное было в другом.
Каждый был прав. Но только в пределах своей роли.

И никто уже не слышал другого.

В этот момент дверь открылась.
В переговорную молча вошёл Пингвин в красном галстуке.

Он оглядел руководителей. Поправил галстук.
И спокойно сказал:

— Коллеги... кажется, проблема не в CRM, не в маркетинге, не в продажах и даже не в бюджете. Кажется, мы просто перестали слышать друг друга.

В переговорной впервые стало тихо.

Пингвин выдержал паузу и добавил:

— Поэтому с понедельника с нами начинает работать командный бизнес-коуч. Нам не нужен человек, который скажет, кто прав, нам нужен человек, который поможет нам снова стать одной командой.

🍌 Продолжение следует...

Огромная благодарность организаторам!

Но весь вечер меня не отпускали две мысли.

Первая — сколько у нас сильных, думающих и по-настоящему увлечённых своим делом людей. Фаундеры, разработчики, эксперты, предприниматели — у многих интересные проекты, сильные идеи и искреннее желание создавать что-то новое.

Вторая мысль оказалась менее радостной.

Путь от хорошей идеи до её реализации по-прежнему остаётся длинным и сложным.
Мало придумать продукт — нужно найти команду, инвестиции, первых клиентов, партнёров и людей, которым можно доверять.

Именно этот путь часто оказывается гораздо длиннее и энергозатратнее, чем мог бы быть.

Ещё вчера я в очередной раз увидела, сколько вокруг людей, которые работают с предпринимателями: маркетологи, наставники, консультанты, специалисты по автоматизации, коучи. Я тоже одна из них.

Каждый из нас по-своему помогает предпринимателям и руководителям принимать решения, видеть слепые зоны, выстраивать процессы и развивать бизнес.

И одновременно я поймала себя на мысли, что предпринимателю сегодня невероятно сложно понять, кому действительно можно доверять, чей подход ему близок и с кем сработается его команда. Чем больше выбор, тем сложнее найти «своих».

На самой встрече мне не хватило времени -мы успели коротко рассказать о себе, обменяться контактами, и встреча закончилась.

Доверие редко возникает за две минуты. Оно рождается:
🔸️ в разговоре;
🔸️ в возможности задавать вопросы;
🔸️ в умении слушать;
🔸️ в понимании, совпадают ли ценности, подход к работе и взгляд на решение задач.

Наверное, именно поэтому мне так интересны процессы, в которых из обычного знакомства постепенно рождается настоящая команда.

Очень радует, что подобные нетворкинги вообще появляются. Мне кажется, этот формат в России ещё только развивается - ищет свои правила, свои смыслы и свои способы быть по-настоящему полезным.

Хочется верить, что со временем таких пространств, где люди будут приходить не только за новыми контактами, но и за возможностью выстроить доверие, станет больше, потому что именно из доверия потом рождаются сильные партнёрства, команды и проекты.

После встречи я наконец-то закончила статью о том, как повысить вовлечённость команды без дополнительных материальных вложений.

Пока я нахожусь в декрете, именно так продолжаю делать то, что люблю: через статьи и посты делиться опытом, помогать руководителям и командам по-новому смотреть на привычные задачи, лучше слышать друг друга и двигаться вместе.

Всем нам — больше таких встреч, сильных команд и полезной среды, в которой хорошие идеи находят своих людей.

Ко мне редко приходят потому, что не знают, что делать.

Чаще всего это предприниматели, руководители и управленческие команды с большим опытом. Люди, которые уже построили бизнес, пережили кризисы, внедрили десятки инструментов, продолжают учиться и развиваться. Многие из них сами могут многому научить.

Но именно такие люди чаще всего и задают самый интересный вопрос:

«Что мы не видим?»

Меня мало интересуют универсальные решения и готовые рецепты. Гораздо интереснее понять, что именно сегодня ограничивает рост, потому что очень часто проблема оказывается совсем не там, где её привыкли искать.

Предприниматель уверен, что ему нужна новая стратегия. А на самом деле внутри уже столько идей, задач и противоречий, что главной потребностью становится не очередной инструмент, а ясность. Собрать хаос в систему. Увидеть главное. Принять решение и двигаться дальше.

Руководитель считает, что проблема в сотрудниках. А оказывается, что команда лишь отражает ту систему управления, которую он создал.

Компания вкладывает ресурсы в оптимизацию бизнес-процессов, внедряет новые системы, прописывает регламенты, перестраивает структуру.

Но чем дольше я работаю с организациями, тем чаще убеждаюсь в одной простой мысли.

Любой бизнес-процесс — это человеческие отношения, переведённые в схему.

И тогда многие привычные управленческие инструменты начинают выглядеть совсем иначе.

🔹️ Бизнес-процесс — это договорённость между людьми, переведённая в схему.

🔹️ Регламент — попытка сделать эти договорённости понятными и предсказуемыми.

🔹️ KPI — способ договориться о том, какой результат важен компании.

🔹️ Автоматизация не убирает человеческий фактор. Она лишь меняет форму его проявления.

При этом очень легко забыть, что сотрудники не появляются на работе «чистым листом».

У каждого из них есть своя жизнь за пределами офиса. Семья, дети, болезни близких, финансовые трудности, усталость, личные кризисы, собственные убеждения, ценности и накопленный опыт.

И всё это человек приносит с собой на работу.

Поэтому можно сколько угодно совершенствовать процессы, но если между Васей и Петей годами живёт конфликт, если отдел продаж воюет с маркетингом, если люди перестали слышать друг друга, никакой регламент сам по себе этого не исправит.

Именно поэтому я никогда не работаю только с запросом.

Я работаю с тем, что стоит за ним.

С тем, как человек мыслит, принимает решения, взаимодействует с людьми и выстраивает отношения внутри своей команды.

Для меня изменения начинаются тогда, когда появляется ясность:

🔹️ видеть причины, а не только последствия;

🔹️ перестать бороться не с тем;

🔹️ изменить сам способ мыслить, взаимодействовать и принимать решения.

Потому, что результаты бизнеса зависят не только от качества процессов, но и от качества мышления людей, которые ими управляют и каждый день превращают эти процессы в реальные действия.

📩 написать мне в лс

Когда компания несколько лет подряд показывает хорошие результаты, это воспринимается как признак зрелости. Процессы работают, команда знает свое дело, клиенты довольны, прибыль есть. Кажется, что именно так и должна выглядеть хорошая организация.

Проблемы начинаются тогда, когда вместе со стабильностью незаметно появляется уверенность, что найден единственно правильный способ работать. Когда становится все меньше пространства для новых идей, все реже звучат неудобные вопросы, а привычные решения перестают подвергаться сомнению.

После прошлого поста о ДНК компании меня спросили:

«А как вообще встроить способность к развитию в компанию?»

Наверное, универсального ответа не существует.

Но один из проектов, в котором мне довелось участвовать пару лет назад, очень хорошо объясняет, почему одним компаниям удается постоянно развиваться, а другим в какой-то момент приходится практически пересобирать себя заново.

В крупную федеральную компанию пришел новый генеральный директор. Он понимал, что изменить только процессы уже недостаточно. Одновременно с перестройкой системы управления была запущена большая программа развития руководителей, частью которой стала и моя работа.

Мы занимались развитием управленческих компетенций через сочетание командного коучинга, обучения и сопровождения.

На стратегических сессиях мы начинали с целей, проверяли, насколько они соответствуют стратегии компании, а затем вместе разбирали ситуацию и расширяли взгляд руководителей с помощью вопросов:

🔹️ А что, если посмотреть на ситуацию иначе?

🔹️ Какие варианты мы сейчас просто не замечаем?

🔹️ Что изменится, если отказаться от привычного способа решения?

И сам характер обсуждения начал меняться — вместо отстаивания собственной правоты руководители начали вместе искать новые варианты. Именно тогда появились решения, которых в начале встречи не было ни у кого.

Результат — компания завершила тот год, перевыполнив финансовый план почти в три раза.

Конечно, было бы неправильно объяснять этот результат только нашей работой. Любая трансформация — это всегда сочетание сильного лидерства, стратегии, изменений в системе управления, готовности команды и множества других факторов.

Подобные проекты заставили меня иначе посмотреть на слова «гибкость» и «адаптивность». Сегодня их используют очень часто, в контексте того, что компании должны:

➡️ Быстро реагировать на рынок.

➡️ Адаптироваться к изменениям.

Но что, если гибкость — это не столько способность быстро подстроиться под новые условия?

Что, если гораздо важнее способность замечать происходящее, пока изменения еще только начинают проявляться?

Разрешить себе поставить под сомнение собственные решения, посмотреть на привычные вещи по-новому и увидеть то, чего раньше не замечали?

Потому что сложно исследовать то, в чем ты заранее абсолютно уверен.

И, пожалуй, именно поэтому одна из важнейших задач руководителя — не только принимать сильные решения, но и создавать такую корпоративную культуру, в которой остается место вопросам, совместному поиску и новым взглядам.

На мой взгляд, именно здесь проходит тонкая грань между стабильностью и закостенелостью.

Пока компания сохраняет любопытство, готовность исследовать происходящее и смотреть на привычные вещи по-новому, она продолжает развиваться. Но если желание сохранить привычную картину мира становится сильнее, чем желание понять, что изменилось, развитие постепенно начинает останавливаться.

📩 написать мне в лс

Сегодня прочитала новость о том, что «Шоколадница» меняет концепцию развития. Новые форматы, более гибкая франшиза, попытка адаптироваться к изменившемуся рынку.

И поймала себя на мысли, что меня в подобных новостях интересует не столько сама компания, сколько вопрос, который за этим стоит.

Понятно, что любая крупная организация однажды меняется. Основатели уходят, компании продаются, приходят новые собственники и руководители. Иногда бизнесу действительно приходится практически создавать себя заново.

Сбер — один из самых известных примеров такой трансформации. За последние годы серьезные изменения произошли и в РЖД. Есть похожие истории и в государственном секторе, когда с приходом нового руководителя организацию через несколько лет становится трудно узнать. И это абсолютно нормально.

Но меня все чаще интересует другой вопрос.

Можно ли построить компанию так, чтобы способность к развитию была встроена в саму систему? Чтобы изменения происходили не только тогда, когда рынок уже поставил бизнес перед выбором «меняться или проиграть», а стали естественной частью ее жизни?

Мне кажется, это очень похоже на стоматолога.

Можно годами откладывать визит, а потом столкнуться со сложной операцией, долгим восстановлением и совсем другими затратами.

А можно регулярно проходить профилактику, вовремя замечать небольшие проблемы и спокойно жить дальше.

И то, и другое в итоге приводит к лечению. Но цена, время и последствия оказываются совершенно разными.

С компаниями, как мне кажется, происходит то же самое.

Чем дольше организация живет с убеждением, что «у нас и так все хорошо», тем выше вероятность, что однажды ей придется менять уже не отдельные процессы, а практически всю систему управления.

И здесь мне хочется вернуться к своему вчерашнему посту о том, что миссия, стратегия и ценности перестают быть мишурой только тогда, когда ими действительно живет компания.

Возможно, одна из важнейших задач корпоративной культуры — не только объединять людей вокруг общей цели. Она должна сохранять способность компании развиваться.

А для этого в самой культуре должны быть «зашиты»:

🔹 привычка постоянно анализировать рынок и замечать изменения;
🔹 готовность подвергать сомнению даже те решения, которые много лет работали успешно;
🔹 открытость к новым идеям, а не только к проверенным подходам;
🔹 смелость экспериментировать и внедрять инновации еще до того, как это станет вопросом выживания;
🔹 понимание того, что изменения — это не признак того, что раньше было плохо, а естественная часть развития.

Тогда способность к развитию перестает зависеть только от сильного руководителя или очередного кризиса. Она становится частью самой системы.

Думаю, это одна из важнейших задач руководителя — построить компанию, в которой способность замечать изменения, адаптироваться к ним, принимать смелые решения и развиваться становится частью корпоративной культуры, а значит — частью ее ДНК.

И, возможно, именно качество корпоративной культуры определяет не только то, какой компания будет сегодня, но и сохранит ли она способность развиваться через десять или двадцать лет.

📩 написать мне в лс

О стратегии, команде, миссии и о том, почему люди не могут работать на чужой интуиции.

Спасибо каждому, кто участвовал в моем небольшом исследовании про цели и поделился своим опытом🧡

Оно проводилось сразу в нескольких социальных сетях, и, честно говоря, ответы оказались даже интереснее, чем я ожидала.

Для себя я увидела две большие ветки.

Первая — про предпринимателей и экспертов.

Большинство предпринимателей, участвовавших в опросе, признают важность стратегии и цели, но при этом далеко не все уделяют этому достаточно времени, продолжая двигаться интуитивно.

И здесь нет ничего плохого. Интуиция — мощный инструмент, особенно когда за ней стоят опыт и насмотренность. Пока вы работаете один, кажется, что все можно удержать в голове.

Правда, практика снова и снова показывает, что это ощущение очень обманчиво. Именно поэтому предприниматели периодически теряют фокус, хватаются за новые идеи, распыляются или в какой-то момент понимают, что идут совсем не туда, куда хотели.

Но с появлением команды отсутствие ясной стратегии становится уже критичным - невозможно замотивировать людей собственной интуицией. Нужна ясность - куда движется компания и ради чего они работают.

И здесь начинается вторая ветка — про компании.

Во многих ответах прозвучало, что сотрудники либо не знают, куда движется компания, либо считают, что это вообще не входит в круг их задач.

Именно отсюда потом рождаются сопротивление, ошибки и вопрос:

«А почему мы вообще делаем именно так?»

Не потому, что люди не хотят работать, а потому, что не понимают зачем.

Компания — это единый сложный механизм. И если сотрудники не понимают общего направления движения, каждый начинает тянуть в свою сторону.

Работая с предпринимателями и командами, я все чаще вижу одну и ту же проблему - стратегия остается в головах собственников и топ-менеджеров, а остальные просто получают задачи и не понимают, чего именно от них хотят.

Можно сколько угодно спорить о том, что главное в бизнесе — прибыль. И я соглашусь - без нее бизнеса просто не существует, но за последние годы, работая с сотнями людей, я все чаще убеждаюсь: человек работает далеко не только ради зарплаты.

Как правило, мотивация держится на трех столпах:

🔹заработок;
🔹 самореализация;
🔹ощущение, что ты являешься частью чего-то большего.

Именно поэтому миссия, цели и ценности перестают быть «мишурой» только тогда, когда становятся частью стратегии компании и проявляются в ежедневных решениях. Когда сотрудники понимают не только что они делают, но и ради чего.

На мой взгляд, каждому сотруднику важно знать ответы на несколько вопросов:

• Зачем существует компания?
• Куда она идет?
• Какой результат хочет получить?
• Какие принципы помогают принимать решения на этом пути?
• Как моя деятельность этому способствует?

И тогда очень многие вопросы снимаются сами собой, но, к сожалению, на практике часто происходит наоборот:

Сначала появляются процессы, регламенты, KPI и автоматизация, а уже потом компания вспоминает, что неплохо бы определить миссию, ценности и стратегию.

Но даже идеально настроенная система без понятного направления — как лошадь без всадника. Она может бежать очень быстро. Вот только куда?

Поэтому свою работу с компаниями я всегда начинаю с вопроса:
«Куда мы идем и зачем?»

Потому что без ответа на этот вопрос невозможно сделать так, чтобы вся система двигалась как единый механизм — в понятном и нужном направлении.

Именно в этом для меня и заключается настоящая роль стратегии.

Поздравляю всех с Днем семьи, любви и верности! Пусть в ваших семьях будет как можно больше любви, тепла, взаимопонимания и счастливых моментов!🕊
А еще сегодня у меня день рождения. 🎉

И уже много лет у меня есть одна маленькая традиция — в этот день не только получать подарки, но и дарить их.

Сегодня я хочу подарить вам один из инструментов, который регулярно использую на сессиях со своими клиентами, — карту пути к цели.

И знаете...

За все время моей практики еще ни разу не было такого, чтобы человек честно выполнил это упражнение, а потом в его жизни не начали происходить перемены.

Очень часто именно в процессе письма мы начинаем видеть то, что раньше просто крутилось где-то в голове.

Есть несколько важных моментов.

💠 Заполняйте карту только от руки.
Не в заметках телефона. Не мысленно.
Возьмите блокнот, ручку и дайте себе немного времени.
💠 Ставьте любую цель.
Личную, профессиональную, связанную с карьерой, бизнесом или вашим проектом.
Я убеждена: если цель смогла родиться в вашей голове, значит, путь к ней тоже существует.
💠 Там, где это возможно, обязательно добавляйте цифровые ориентиры.
Например, если вы психолог или эксперт, укажите, какой доход соответствует каждому этапу. Если речь о бизнесе — ключевые показатели компании. Если о карьере — должность, уровень дохода или масштаб ответственности.

Чем конкретнее вы опишете свою десятку, тем легче мозгу будет построить маршрут.

Когда закончите, не спешите закрывать блокнот. Посмотрите на весь свой путь целиком.

А теперь ответьте себе еще на два вопроса.

За какой срок, как вам кажется, реально реализовать эту цель?

Не анализируйте долго.
Не пытайтесь быть рациональными.
Просто запишите первую цифру, которая пришла вам в голову.

А теперь почувствуйте.

Насколько вам хочется чтоб эта цель реализовалась? Есть ли внутри энергия и интерес?

Или, наоборот, появляется тяжесть, сопротивление или ощущение, что вы идете не туда?

Если так — это хороший повод задуматься.
Это действительно ваша цель? Или за сопротивлением скрываются страхи, ограничивающие убеждения или внутренние конфликты, с которыми сейчас важно разобраться?

И последний вопрос на сегодня:

Какой один шаг вы можете сделать уже в ближайшее время, чтобы стать немного ближе к своей мечте?

Иногда именно с него начинается путь, который однажды приводит к той самой десятке! ⛳️

Буду очень благодарна, если поделитесь своим опытом. Ответы помогут мне лучше понять, как сегодня люди принимают стратегические решения.

Если вы развиваете своё дело (предприниматель, эксперт, самозанятый):

Когда вы ставите перед собой новую цель или выстраиваете стратегию развития, на что опираетесь в первую очередь?

🔹️ Собственные амбиции и интерес.

🔹️ Спрос клиентов.

🔹️ Деньги и расчёты.

🔹️ Интуицию.

🔹️ Анализ рынка.

🔹️ Или на что-то ещё?

Что для вас становится главным ориентиром?

Если вы работаете в найме:

Понимаете ли вы, куда сейчас движется ваша компания?

Знаете ли вы её стратегическую цель и то, что сегодня является приоритетом?

Если да — как вы об этом узнали?

Если нет — как это влияет на вашу работу и принятие решений?

Мне очень интересно посмотреть, насколько по-разному предприниматели и сотрудники видят стратегию и цели.

Спасибо каждому, кто поделится своим опытом. ❤️

📩 написать мне в лс

Прошло двадцать лет.

• Банановая роща всё ещё работает.
• Теплицы стоят.
• Пингвины по-прежнему покупают бананы.
• Прибыль есть.
• Компания стабильна.

Казалось бы... что может пойти не так?

Но есть одна странность - за последние несколько лет здесь не появилось ничего нового.

Никто больше не говорит про ананасы.
Никто не вспоминает холодец для слонов.
Воздушный шар, на котором предприниматель когда-то улетал за безумными идеями, давно стоит в музее компании. Его показывают новым сотрудникам и с улыбкой рассказывают:

— Вот таким был наш основатель...

Старение — это не возраст компании и не количество лет на рынке.

Это момент, когда компания постепенно перестаёт смотреть в будущее и всё больше сосредотачивается на том, что уже создано -
когда система перестаёт помогать развитию и начинает защищать саму себя, а согласования и правила становятся важнее результата.

И самое грустное, что происходит это почти незаметно - ведь всё действительно хорошо:

• Продажи есть.
• Клиенты есть.
• Процессы работают.
• Команда знает своё дело.
• Никто не тушит пожары.

В такие моменты очень легко перестать замечать, что мир вокруг уже меняется.

Пока компания обсуждает, стоит ли запускать новый продукт, рынок уже ушёл вперёд.
Пока согласовывается новая идея, конкуренты успевают её реализовать.
Пока все заняты настоящим, будущее постепенно проходит мимо.

Работая с предпринимателями и руководителями, я всё чаще замечаю одну закономерность:

Старение редко начинается с больших ошибок.
Гораздо чаще оно начинается с одной очень опасной мысли:
«Зачем что-то менять? У нас и так всё хорошо».

Поэтому я не люблю слово «старение» - оно звучит как приговор, а для меня это всего лишь сигнал, что компании снова пора посмотреть вперёд.

Возможно, построить ещё одну теплицу.
Возможно, выйти на новый рынок.
Возможно, придумать то, что сегодня кажется совершенно безумной идеей.

Конечно, в жизни всё сложнее.

Иногда к этому моменту компания становится настолько неповоротливой, что построить ещё одну теплицу уже недостаточно.
Приходится пересматривать процессы, структуру, роли, а иногда и всю систему управления.

Именно поэтому так важно замечать первые признаки старения раньше, чем изменения станут необратимыми.

И тогда, может быть, завтра обезьяны в Азии будут стоять в очереди за пельменями.

Главное, чтобы к этому моменту бананы на Северном полюсе всё ещё продолжали спокойно расти.

Потому что сильные компании умеют делать сразу две вещи:

бережно сохранять то, что уже работает, и не переставать искать то, что будет работать завтра.

📩 написать мне в лс

Утро.
Банановая роща живёт своей жизнью. Теплицы работают как часы. Пингвины с самого утра стоят в очереди за бананами.
Рекламные щиты по всему Северному полюсу обещают:
«Наши бананы особенно вкусны вприкуску с рыбой!»
Прибыль растёт. Инвесторы довольны. Все довольны.
...
Скучно.
Очень.
Очень скучно.

Предприниматель смотрит в окно.

— А что если... продавать холодец слонам в Африке?
Пауза.
— Точно!
— И вообще... почему мы до сих пор не выращиваем ананасы?

Тем временем, в это же самое утро, но уже в кабинете главного управляющего банановой рощи с самого утра уже несколько пожаров:

🙈 Пингвины-сотрудники опять что-то не поделили и грозят забастовкой.
🤬 Часть бананов переросла — теперь их нужно списывать.
🙉 Объёмы выросли настолько, что считать всё вручную уже невозможно - пора автоматизировать теплицы.
🙃 IT предлагает внедрить новую систему.
🫩 HR просит согласовать руководителя производства.
🤯Менеджеры перестали справляться с выросшими командами — похоже, пора приглашать коуча...

И тут прилетает сообщение от собственника:

"Есть идея! Будем продавать холодец слонам!"

Где-то в кабинете тихо заплакал один главный управляющий банановой рощи...

Ему сейчас вообще не до слонов.
Он пытается сделать так, чтобы бананы продолжали вовремя попадать к пингвинам.

И знаете, что самое интересное?
Оба правы.

Предприниматель уже живёт будущим.
Менеджер отвечает за настоящее.

Если убрать предпринимателя — компания однажды перестанет расти.
Если убрать менеджера — она очень быстро перестанет справляться с тем, что уже создала.

Расцвет наступает не тогда, когда предприниматель перестаёт придумывать новые идеи и не тогда, когда менеджер всё зарегламентировал.

Он наступает тогда, когда они наконец перестают мешать друг другу делать свою работу.

Предприниматель продолжает искать новые возможности.
Менеджер делает так, чтобы вчерашние победы не превратились в завтрашний хаос.

Именно поэтому однажды происходит удивительная вещь.

Пока предприниматель уже летит в Африку договариваться со слонами...
...бананы продолжают спокойно расти на Северном полюсе.
А в соседней теплице уже созревают первые ананасы.

Потому что бизнес больше не держится на героизме одного человека.

И, наверное, именно в этом для меня и заключается настоящий расцвет.

Это момент, когда предприниматель наконец может позволить себе заскучать.

Не потому, что ему больше нечего делать.
Не потому, что он стал не нужен.
А потому, что бизнес наконец научился жить без ежедневного героизма своего создателя.

📩 написать мне в лс

Ну что... Нашелся инвестор и поверил в нашу безумную идею:

✔️Теплицы наконец-то построены, первые бананы выросли.
✔️Пингвины выстроились в очередь и появились первые продажи.
✔️Процесс пошел и кажется, можно выдохнуть.

Именно здесь начинается этап бурного роста.

Честно говоря, мне кажется, это самый азартный этап развития бизнеса. После бесконечной стройки наконец приходит ощущение: «Ура, Получилось!»

И вместе с ним появляется очень опасная мысль:

«Раз получилось один раз, значит теперь получится всё.»

И вот предприниматель уже строит вторую теплицу, планирует третью, думает о том, что стоит выращивать еще и ананасы..
И продавать их белым медведям, и продавать их тюленям, и вообще, пора открывать франшизу.

Возможностей бесконечно много, и хочется успеть везде. И знаете что?

В этом нет ничего плохого.

Наоборот, именно эта энергия часто и делает компанию лидером рынка, но именно здесь появляется новая ловушка.

Кажется, что чем больше мы делаем, тем быстрее растём и компания начинает путать рост с количеством действий:

➡️ Хочется запускать всё сразу.
➡️ Хочется постоянно что-то улучшать.
➡️ Хочется попробовать ещё одну идею.

А команда всё чаще живёт в режиме:
🔹️ Срочно.
🔹️ Быстрее.
🔹️ Потом разберёмся.
🔹️ Сейчас главное — расти.

И какое-то время это действительно работает, но потом становится всё сложнее удерживать фокус.

Помните я писала про сотрудника одного IT-стартапа. Самое интересное было даже не в его вопросе - он говорил о другом:

О том, что компания как будто потеряла ощущение, что сейчас действительно важно и вместо выхода на рынок команда всё больше занималась внутренними процессами, согласованиями, улучшениями и подготовкой.

Знаете, что меня тогда особенно зацепило?

Сотрудник это увидел и понял, что компания постепенно теряет фокус. И самое опасное — никто не бездельничал. Наоборот, все были очень заняты. Просто двигались уже не туда.

Именно поэтому я всё чаще говорю руководителям одну простую вещь:

Рост — это не значит делать больше.
Рост — это значит делать то, что именно сейчас двигает компанию вперёд.

Иногда это запуск нового продукта.
Иногда — выход на новый рынок.
А иногда — наоборот, остановиться и перестать распыляться.

Есть ещё одна ловушка этого этапа.

Очень часто предприниматель начинает бесконечно улучшать то, что уже можно продавать:

🔹️ Переделать упаковку.
🔹️ Доработать сайт.
🔹️ Добавить ещё одну функцию.
🔹️ Сделать ещё красивее.

И за всем этим очень часто скрывается вовсе не стремление к идеалу, а страх услышать честную обратную связь от рынка.

Поэтому для меня главный вопрос этапа бурного роста звучит очень просто:

Мы сейчас действительно развиваем бизнес или создаем видимость активной деятельности?

Работая с предпринимателями и руководителями, я всё чаще вижу одну закономерность - компании редко проигрывают потому, что мало работают.

Гораздо чаще они начинают буксовать тогда, когда перестают отличать главное от срочного.

И если на этапе младенчества проверялась приверженность идее, то на этапе бурного роста проверяется способность сохранять фокус.

Потому что иногда очередь за бананами уже стоит у дверей, а предприниматель всё ещё натирает стёкла теплицы.

Вчера мы с вами честно посмотрели на нашу банановую рощу на Северном полюсе: посчитали расходы, поняли, что без огромных теплиц бананы там не вырастут, и всё-таки решили дать нашей роще шанс.

Идея выдержала первую проверку. Мы не отказались от неё — мы просто познакомили её с реальностью.

Если на первом этапе мы проверяли саму идею, то теперь начинается уже настоящий бизнес. И очень быстро оказывается, что строить теплицы намного тяжелее, чем мечтать о бананах. Именно здесь жизнь начинает проверять не бизнес-план, а самого предпринимателя.

Готов ли он взять ответственность за то, что сам придумал?

На этом этапе очень легко попасть в ловушку ожиданий. Кажется, что если работать по 12–14 часов в день, то и результат должен появляться так же быстро.

Но происходит почти наоборот. Ты строишь теплицы, решаешь одну проблему за другой, постоянно сталкиваешься с тем, чего вчера ещё даже не мог предусмотреть. Денег уходит всё больше, сил тоже, а со стороны кажется, что вообще ничего не происходит.

Бананов ещё нет.

Пингвины, которые совсем недавно восторженно слушали твою идею, постепенно разбрелись по своим делам - кто-то перестал верить, кто-то просто потерял интерес. А ты стоишь посреди этой стройки и всё чаще задаёшь себе вопрос:

«Может быть, идея всё-таки была плохой?»

Здесь очень хорошо работает принцип Парето наоборот : около 80% усилий дают хорошо если 20% результата.
И это не потому, что ты что-то делаешь неправильно. Просто сначала всегда приходится строить фундамент, и только потом на нём появляется всё остальное.

Кстати, это касается не только частных предпринимателей. Ровно так же рождаются новые проекты внутри компаний - появляется задача, команда вдохновляется, все хотят быстрее приступить к работе. А потом начинается жизнь: не хватает ресурсов, сдвигаются сроки, появляются новые риски, выясняется, что половину процессов вообще никто не предусмотрел. Именно в этот момент многие хорошие проекты закрываются, так и не успев вырасти.

Есть ещё одна сторона этого этапа — психологическая. Здесь появляются сопротивления:

🔹 «Может быть, это вообще не моё?»
🔹 «Почему у других всё получается быстрее?»

Очень легко перепутать естественные трудности роста с признаком того, что нужно всё бросить.

Поэтому на этапе младенчества остаются только те, кто готовы к трём вещам:

💠 Приверженности — продолжать идти к своей идее, даже когда первая эйфория уже закончилась.
💠 Ответственности — перестать искать виноватых и принять, что именно ты отвечаешь за её реализацию.
💠 Дисциплине — каждый день делать то, что необходимо, даже если результат пока почти незаметен.

Именно эти качества помогают продолжать строить теплицы тогда, когда вокруг ещё нет ни одного банана, а пингвины уже перестали спрашивать, когда откроется роща.

И знаете, что я снова и снова вижу в работе с клиентами?

Большинство проектов погибают не потому, что идея была плохой. Они были достаточно хорошими чтоб начать, но этого оказалось не достаточно, чтоб продолжить.

Они погибают в тот момент, когда заканчивается вдохновение, а приверженность, ответственность и дисциплина ещё не успели занять его место.

Поэтому для меня этап младенчества — это уже не проверка идеи , а проверка человека на предпринимательство.

Потому что однажды теплицы всё-таки будут достроены, но до этого момента доходят только те, кто не бросил стройку посреди Северного полюса. И тогда станет понятно, что все не зря.

Но это уже история следующего этапа