Могут ли две сессии командного коучинга изменить команду
После последних серий «Банановой рощи» мне несколько человек задали именно этот вопрос.
Мой ответ — нет.
За две встречи команда не рождается. До зрелого взаимодействия ещё очень далеко.
Но за эти две встречи может произойти очень важная вещь — закладывается фундамент, без которого команда, скорее всего, вообще не появится.
Мы часто смотрим на организацию как на совокупность процессов, регламентов и должностных инструкций. Но почти каждая стрелка любого бизнес-процесса проходит через человека. А человек — сложная система.
Он не приходит на работу с чистого листа. Он приходит со своим профессиональным и жизненным опытом, прежними руководителями, конфликтами, победами, ошибками, семейными обстоятельствами, страхами и убеждениями. Всё это он приносит с собой.
Этот опыт постепенно формирует способы защиты: кто-то начинает спорить, кто-то перестаёт проявлять инициативу., кто-то всё контролирует, а кто-то молчит, потому что однажды за идею уже пришлось дорого заплатить.
Сами по себе эти защиты — не проблема. Когда-то они помогли человеку справиться с непростой ситуацией. Но в компании именно они нередко становятся барьерами в точках взаимодействия между людьми. Из этих небольших барьеров постепенно рождаются недопонимание, конфликты, борьба за свою правоту и ощущение, что каждый отдел живёт собственной жизнью.
При этом в основе любой сильной команды лежит доверие. И здесь я полностью согласна с Патриком Ленсиони.
Почему?
Задача команды — совместное достижение общей цели через личную и командную ответственность, вовлечённость и взаимодействие. Ключевое слово здесь — "командную".
Но о какой командной ответственности может идти речь, если каждый находится в позиции защиты по отношению к остальным?
Отсутствие доверия не убивает коммуникацию. Оно меняет её смысл и результат.
Общение не прекращается - люди продолжают обсуждать задачи, проводить совещания, предлагать идеи. Но вместо поиска лучшего решения для компании каждый начинает защищать свою позицию, свой отдел, свои интересы и свою правоту. И мы снова возвращаемся к модели, где каждый тянет одеяло на себя.
Поэтому первые встречи командного коучинга посвящены не поиску решений. Их задача — постепенно снизить уровень защиты.
На индивидуальных интервью коуч не решает проблемы руководителя. Он показывает гораздо более важную вещь: здесь безопасно. Здесь можно говорить открыто. Здесь не будут спорить ради спора, не будут оценивать и искать виноватых. Здесь готовы услышать.
В этот же момент появляется ещё одно важное открытие. Оказывается, другие руководители переживают похожие сложности. Они не враги и так же пытаются справиться со своей ответственностью. Это ещё не доверие, но уже первый шаг к нему.
На общей встрече эта работа продолжается. Здесь становятся важны правила, с которых начинается сессия. Они не являются формальностью и не нужны «для красивого начала».
▪️Не перебивать.
▪️Не спорить.
▪️Сначала задавать уточняющие вопросы.
▪️Любая идея имеет право быть высказанной.
Эти правила создают рамку, внутри которой сохраняется ощущение безопасности.
Открытые коучинговые вопросы — лишь инструмент. Они помогают человеку перейти в позицию исследования, где уже можно не отстаивать свою правоту, а вместе искать решение.
Командный коуч не соперник HR, T&D или руководителю. У каждого своя роль. Коуч приходит извне. Он не вовлечён во внутренние отношения, не участвует в корпоративных союзах и конфликтах, не представляет интересы ни одного из подразделений и сохраняет нейтральную позицию. Благодаря этому он может удерживать рамку диалога, замечать то, что изнутри команда уже перестала видеть, и создавать пространство, в котором постепенно зарождается доверие.
Не за одну встречу и не за две, но именно в этот момент у команды появляется фундамент, на котором со временем можно построить всё остальное.
46