Ко мне редко приходят потому, что не знают, что делать.

Чаще всего это предприниматели, руководители и управленческие команды с большим опытом. Люди, которые уже построили бизнес, пережили кризисы, внедрили десятки инструментов, продолжают учиться и развиваться. Многие из них сами могут многому научить.

Но именно такие люди чаще всего и задают самый интересный вопрос:

«Что мы не видим?»

Меня мало интересуют универсальные решения и готовые рецепты. Гораздо интереснее понять, что именно сегодня ограничивает рост, потому что очень часто проблема оказывается совсем не там, где её привыкли искать.

Предприниматель уверен, что ему нужна новая стратегия. А на самом деле внутри уже столько идей, задач и противоречий, что главной потребностью становится не очередной инструмент, а ясность. Собрать хаос в систему. Увидеть главное. Принять решение и двигаться дальше.

Руководитель считает, что проблема в сотрудниках. А оказывается, что команда лишь отражает ту систему управления, которую он создал.

Компания вкладывает ресурсы в оптимизацию бизнес-процессов, внедряет новые системы, прописывает регламенты, перестраивает структуру.

Но чем дольше я работаю с организациями, тем чаще убеждаюсь в одной простой мысли.

Любой бизнес-процесс — это человеческие отношения, переведённые в схему.

И тогда многие привычные управленческие инструменты начинают выглядеть совсем иначе.

🔹️ Бизнес-процесс — это договорённость между людьми, переведённая в схему.

🔹️ Регламент — попытка сделать эти договорённости понятными и предсказуемыми.

🔹️ KPI — способ договориться о том, какой результат важен компании.

🔹️ Автоматизация не убирает человеческий фактор. Она лишь меняет форму его проявления.

При этом очень легко забыть, что сотрудники не появляются на работе «чистым листом».

У каждого из них есть своя жизнь за пределами офиса. Семья, дети, болезни близких, финансовые трудности, усталость, личные кризисы, собственные убеждения, ценности и накопленный опыт.

И всё это человек приносит с собой на работу.

Поэтому можно сколько угодно совершенствовать процессы, но если между Васей и Петей годами живёт конфликт, если отдел продаж воюет с маркетингом, если люди перестали слышать друг друга, никакой регламент сам по себе этого не исправит.

Именно поэтому я никогда не работаю только с запросом.

Я работаю с тем, что стоит за ним.

С тем, как человек мыслит, принимает решения, взаимодействует с людьми и выстраивает отношения внутри своей команды.

Для меня изменения начинаются тогда, когда появляется ясность:

🔹️ видеть причины, а не только последствия;

🔹️ перестать бороться не с тем;

🔹️ изменить сам способ мыслить, взаимодействовать и принимать решения.

Потому, что результаты бизнеса зависят не только от качества процессов, но и от качества мышления людей, которые ими управляют и каждый день превращают эти процессы в реальные действия.

📩 написать мне в лс

В понедельник руководители Банановой рощи снова собрались в переговорной.

Настроение было разным.

— Да ерунда всё это. Мы и сами всё знаем. Работать надо, а не разговаривать, — ворчали старшие руководители.
— А вдруг действительно поможет? — тихо переговаривались молодые.
— У меня дедлайны, встречи и куча срочных задач. Когда мне ещё коучингом заниматься?

Командный бизнес-коуч улыбнулась.
Такие слова она слышала почти перед каждым проектом.

— Доброе утро. Прежде чем мы встретимся всей командой, я хочу поговорить с каждым из вас отдельно. Все разговоры останутся конфиденциальными.
Мне важно не найти виноватых. Мне важно понять, как каждый из вас видит происходящее. Только так можно выстроить процесс, который действительно поможет команде.

Так начались индивидуальные интервью.

Разговор начинался почти одинаково. Каждый приходил со своей правдой, со своей болью и со своей версией того, почему в Банановой роще всё идёт не так.

Но дальше начинались вопросы.
— Что вас сейчас беспокоит больше всего?
— Что вы уже сделали, чтобы изменить ситуацию?

Ответы были уверенными.
Почти каждый действительно что-то предпринимал.

Тогда коуч задавала следующий вопрос.

— А теперь попробуйте посмотреть на ситуацию глазами руководителя соседнего отдела. Как вы думаете, что сейчас сказал бы он?

Вот здесь впервые возникали паузы.

Начальник отдела продаж сначала усмехнулся.
Потом задумался.
— Наверное... он сказал бы, что мои продавцы не умеют продавать.
— А почему он мог так решить?

Ответ появился не сразу. В этот момент разговор перестал быть поиском виноватых.

Следующий вопрос удивлял ещё сильнее.

— Представьте, что сейчас на вашем месте сидит генеральный директор. Что он увидит?

Разговор постепенно переставал быть про один отдел. Теперь в фокусе появлялась компания целиком.

И, наконец, последний вопрос.

— А если посмотреть на ситуацию глазами самой Банановой рощи... Что сегодня больше всего мешает ей развиваться?

Этот вопрос многих ставил в тупик.

Когда интервью закончились, многие выходили из кабинета с очень странным ощущением.

Никаких решений ещё не появилось, никто никого не убеждал.

Но впервые за долгое время можно было спокойно говорить о проблемах, не опасаясь, что тебя перебьют, осудят или начнут доказывать, что ты не прав. Каждый понимал, что его услышали. И именно поэтому вместо сопротивления появилось любопытство. А вместе с ним — и желание разобраться, что происходит на самом деле.

Начальник отдела продаж вышел в коридор и столкнулся с руководителем маркетинга.
Обычно они бы просто кивнули друг другу и разошлись. Но сегодня он неожиданно остановился.

— Слушай... а почему ты вообще считаешь, что мои ребята плохо продают?
Руководитель маркетинга удивлённо поднял голову.
— Хочешь расскажу?
И начальник отдела продаж неожиданно поймал себя на мысли, что впервые за долгое время ему действительно интересно услышать ответ.

Все персонажи вымышлены. Совпадения не случайны.

Начало тут: https://max.ru/channel_ok4biz/AZ9pkD0lGtE

🍌 Продолжение следует...

О стратегии, команде, миссии и о том, почему люди не могут работать на чужой интуиции.

Спасибо каждому, кто участвовал в моем небольшом исследовании про цели и поделился своим опытом🧡

Оно проводилось сразу в нескольких социальных сетях, и, честно говоря, ответы оказались даже интереснее, чем я ожидала.

Для себя я увидела две большие ветки.

Первая — про предпринимателей и экспертов.

Большинство предпринимателей, участвовавших в опросе, признают важность стратегии и цели, но при этом далеко не все уделяют этому достаточно времени, продолжая двигаться интуитивно.

И здесь нет ничего плохого. Интуиция — мощный инструмент, особенно когда за ней стоят опыт и насмотренность. Пока вы работаете один, кажется, что все можно удержать в голове.

Правда, практика снова и снова показывает, что это ощущение очень обманчиво. Именно поэтому предприниматели периодически теряют фокус, хватаются за новые идеи, распыляются или в какой-то момент понимают, что идут совсем не туда, куда хотели.

Но с появлением команды отсутствие ясной стратегии становится уже критичным - невозможно замотивировать людей собственной интуицией. Нужна ясность - куда движется компания и ради чего они работают.

И здесь начинается вторая ветка — про компании.

Во многих ответах прозвучало, что сотрудники либо не знают, куда движется компания, либо считают, что это вообще не входит в круг их задач.

Именно отсюда потом рождаются сопротивление, ошибки и вопрос:

«А почему мы вообще делаем именно так?»

Не потому, что люди не хотят работать, а потому, что не понимают зачем.

Компания — это единый сложный механизм. И если сотрудники не понимают общего направления движения, каждый начинает тянуть в свою сторону.

Работая с предпринимателями и командами, я все чаще вижу одну и ту же проблему - стратегия остается в головах собственников и топ-менеджеров, а остальные просто получают задачи и не понимают, чего именно от них хотят.

Можно сколько угодно спорить о том, что главное в бизнесе — прибыль. И я соглашусь - без нее бизнеса просто не существует, но за последние годы, работая с сотнями людей, я все чаще убеждаюсь: человек работает далеко не только ради зарплаты.

Как правило, мотивация держится на трех столпах:

🔹заработок;
🔹 самореализация;
🔹ощущение, что ты являешься частью чего-то большего.

Именно поэтому миссия, цели и ценности перестают быть «мишурой» только тогда, когда становятся частью стратегии компании и проявляются в ежедневных решениях. Когда сотрудники понимают не только что они делают, но и ради чего.

На мой взгляд, каждому сотруднику важно знать ответы на несколько вопросов:

• Зачем существует компания?
• Куда она идет?
• Какой результат хочет получить?
• Какие принципы помогают принимать решения на этом пути?
• Как моя деятельность этому способствует?

И тогда очень многие вопросы снимаются сами собой, но, к сожалению, на практике часто происходит наоборот:

Сначала появляются процессы, регламенты, KPI и автоматизация, а уже потом компания вспоминает, что неплохо бы определить миссию, ценности и стратегию.

Но даже идеально настроенная система без понятного направления — как лошадь без всадника. Она может бежать очень быстро. Вот только куда?

Поэтому свою работу с компаниями я всегда начинаю с вопроса:
«Куда мы идем и зачем?»

Потому что без ответа на этот вопрос невозможно сделать так, чтобы вся система двигалась как единый механизм — в понятном и нужном направлении.

Именно в этом для меня и заключается настоящая роль стратегии.

А теперь признавайтесь 😊
Кто из героев больше всего напоминает вас?

Я, конечно, коуч. Но во мне точно уживаются ещё предприниматель и генеральный директор. Правда, в моменты принятия важных решений я совершенно отчётливо слышу голос Совы. 🦉

📩 написать мне в лс