Ко мне редко приходят потому, что не знают, что делать.

Чаще всего это предприниматели, руководители и управленческие команды с большим опытом. Люди, которые уже построили бизнес, пережили кризисы, внедрили десятки инструментов, продолжают учиться и развиваться. Многие из них сами могут многому научить.

Но именно такие люди чаще всего и задают самый интересный вопрос:

«Что мы не видим?»

Меня мало интересуют универсальные решения и готовые рецепты. Гораздо интереснее понять, что именно сегодня ограничивает рост, потому что очень часто проблема оказывается совсем не там, где её привыкли искать.

Предприниматель уверен, что ему нужна новая стратегия. А на самом деле внутри уже столько идей, задач и противоречий, что главной потребностью становится не очередной инструмент, а ясность. Собрать хаос в систему. Увидеть главное. Принять решение и двигаться дальше.

Руководитель считает, что проблема в сотрудниках. А оказывается, что команда лишь отражает ту систему управления, которую он создал.

Компания вкладывает ресурсы в оптимизацию бизнес-процессов, внедряет новые системы, прописывает регламенты, перестраивает структуру.

Но чем дольше я работаю с организациями, тем чаще убеждаюсь в одной простой мысли.

Любой бизнес-процесс — это человеческие отношения, переведённые в схему.

И тогда многие привычные управленческие инструменты начинают выглядеть совсем иначе.

🔹️ Бизнес-процесс — это договорённость между людьми, переведённая в схему.

🔹️ Регламент — попытка сделать эти договорённости понятными и предсказуемыми.

🔹️ KPI — способ договориться о том, какой результат важен компании.

🔹️ Автоматизация не убирает человеческий фактор. Она лишь меняет форму его проявления.

При этом очень легко забыть, что сотрудники не появляются на работе «чистым листом».

У каждого из них есть своя жизнь за пределами офиса. Семья, дети, болезни близких, финансовые трудности, усталость, личные кризисы, собственные убеждения, ценности и накопленный опыт.

И всё это человек приносит с собой на работу.

Поэтому можно сколько угодно совершенствовать процессы, но если между Васей и Петей годами живёт конфликт, если отдел продаж воюет с маркетингом, если люди перестали слышать друг друга, никакой регламент сам по себе этого не исправит.

Именно поэтому я никогда не работаю только с запросом.

Я работаю с тем, что стоит за ним.

С тем, как человек мыслит, принимает решения, взаимодействует с людьми и выстраивает отношения внутри своей команды.

Для меня изменения начинаются тогда, когда появляется ясность:

🔹️ видеть причины, а не только последствия;

🔹️ перестать бороться не с тем;

🔹️ изменить сам способ мыслить, взаимодействовать и принимать решения.

Потому, что результаты бизнеса зависят не только от качества процессов, но и от качества мышления людей, которые ими управляют и каждый день превращают эти процессы в реальные действия.

📩 написать мне в лс

О стратегии, команде, миссии и о том, почему люди не могут работать на чужой интуиции.

Спасибо каждому, кто участвовал в моем небольшом исследовании про цели и поделился своим опытом🧡

Оно проводилось сразу в нескольких социальных сетях, и, честно говоря, ответы оказались даже интереснее, чем я ожидала.

Для себя я увидела две большие ветки.

Первая — про предпринимателей и экспертов.

Большинство предпринимателей, участвовавших в опросе, признают важность стратегии и цели, но при этом далеко не все уделяют этому достаточно времени, продолжая двигаться интуитивно.

И здесь нет ничего плохого. Интуиция — мощный инструмент, особенно когда за ней стоят опыт и насмотренность. Пока вы работаете один, кажется, что все можно удержать в голове.

Правда, практика снова и снова показывает, что это ощущение очень обманчиво. Именно поэтому предприниматели периодически теряют фокус, хватаются за новые идеи, распыляются или в какой-то момент понимают, что идут совсем не туда, куда хотели.

Но с появлением команды отсутствие ясной стратегии становится уже критичным - невозможно замотивировать людей собственной интуицией. Нужна ясность - куда движется компания и ради чего они работают.

И здесь начинается вторая ветка — про компании.

Во многих ответах прозвучало, что сотрудники либо не знают, куда движется компания, либо считают, что это вообще не входит в круг их задач.

Именно отсюда потом рождаются сопротивление, ошибки и вопрос:

«А почему мы вообще делаем именно так?»

Не потому, что люди не хотят работать, а потому, что не понимают зачем.

Компания — это единый сложный механизм. И если сотрудники не понимают общего направления движения, каждый начинает тянуть в свою сторону.

Работая с предпринимателями и командами, я все чаще вижу одну и ту же проблему - стратегия остается в головах собственников и топ-менеджеров, а остальные просто получают задачи и не понимают, чего именно от них хотят.

Можно сколько угодно спорить о том, что главное в бизнесе — прибыль. И я соглашусь - без нее бизнеса просто не существует, но за последние годы, работая с сотнями людей, я все чаще убеждаюсь: человек работает далеко не только ради зарплаты.

Как правило, мотивация держится на трех столпах:

🔹заработок;
🔹 самореализация;
🔹ощущение, что ты являешься частью чего-то большего.

Именно поэтому миссия, цели и ценности перестают быть «мишурой» только тогда, когда становятся частью стратегии компании и проявляются в ежедневных решениях. Когда сотрудники понимают не только что они делают, но и ради чего.

На мой взгляд, каждому сотруднику важно знать ответы на несколько вопросов:

• Зачем существует компания?
• Куда она идет?
• Какой результат хочет получить?
• Какие принципы помогают принимать решения на этом пути?
• Как моя деятельность этому способствует?

И тогда очень многие вопросы снимаются сами собой, но, к сожалению, на практике часто происходит наоборот:

Сначала появляются процессы, регламенты, KPI и автоматизация, а уже потом компания вспоминает, что неплохо бы определить миссию, ценности и стратегию.

Но даже идеально настроенная система без понятного направления — как лошадь без всадника. Она может бежать очень быстро. Вот только куда?

Поэтому свою работу с компаниями я всегда начинаю с вопроса:
«Куда мы идем и зачем?»

Потому что без ответа на этот вопрос невозможно сделать так, чтобы вся система двигалась как единый механизм — в понятном и нужном направлении.

Именно в этом для меня и заключается настоящая роль стратегии.

После последних серий «Банановой рощи» мне несколько человек задали именно этот вопрос.

Мой ответ — нет.

За две встречи команда не рождается. До зрелого взаимодействия ещё очень далеко.

Но за эти две встречи может произойти очень важная вещь — закладывается фундамент, без которого команда, скорее всего, вообще не появится.

Мы часто смотрим на организацию как на совокупность процессов, регламентов и должностных инструкций. Но почти каждая стрелка любого бизнес-процесса проходит через человека. А человек — сложная система.

Он не приходит на работу с чистого листа. Он приходит со своим профессиональным и жизненным опытом, прежними руководителями, конфликтами, победами, ошибками, семейными обстоятельствами, страхами и убеждениями. Всё это он приносит с собой.

Этот опыт постепенно формирует способы защиты: кто-то начинает спорить, кто-то перестаёт проявлять инициативу., кто-то всё контролирует, а кто-то молчит, потому что однажды за идею уже пришлось дорого заплатить.

Сами по себе эти защиты — не проблема. Когда-то они помогли человеку справиться с непростой ситуацией. Но в компании именно они нередко становятся барьерами в точках взаимодействия между людьми. Из этих небольших барьеров постепенно рождаются недопонимание, конфликты, борьба за свою правоту и ощущение, что каждый отдел живёт собственной жизнью.

При этом в основе любой сильной команды лежит доверие. И здесь я полностью согласна с Патриком Ленсиони.

Почему?

Задача команды — совместное достижение общей цели через личную и командную ответственность, вовлечённость и взаимодействие. Ключевое слово здесь — "командную".

Но о какой командной ответственности может идти речь, если каждый находится в позиции защиты по отношению к остальным?

Отсутствие доверия не убивает коммуникацию. Оно меняет её смысл и результат.

Общение не прекращается - люди продолжают обсуждать задачи, проводить совещания, предлагать идеи. Но вместо поиска лучшего решения для компании каждый начинает защищать свою позицию, свой отдел, свои интересы и свою правоту. И мы снова возвращаемся к модели, где каждый тянет одеяло на себя.

Поэтому первые встречи командного коучинга посвящены не поиску решений. Их задача — постепенно снизить уровень защиты.

На индивидуальных интервью коуч не решает проблемы руководителя. Он показывает гораздо более важную вещь: здесь безопасно. Здесь можно говорить открыто. Здесь не будут спорить ради спора, не будут оценивать и искать виноватых. Здесь готовы услышать.

В этот же момент появляется ещё одно важное открытие. Оказывается, другие руководители переживают похожие сложности. Они не враги и так же пытаются справиться со своей ответственностью. Это ещё не доверие, но уже первый шаг к нему.

На общей встрече эта работа продолжается. Здесь становятся важны правила, с которых начинается сессия. Они не являются формальностью и не нужны «для красивого начала».

▪️Не перебивать.
▪️Не спорить.
▪️Сначала задавать уточняющие вопросы.
▪️Любая идея имеет право быть высказанной.

Эти правила создают рамку, внутри которой сохраняется ощущение безопасности.

Открытые коучинговые вопросы — лишь инструмент. Они помогают человеку перейти в позицию исследования, где уже можно не отстаивать свою правоту, а вместе искать решение.

Командный коуч не соперник HR, T&D или руководителю. У каждого своя роль. Коуч приходит извне. Он не вовлечён во внутренние отношения, не участвует в корпоративных союзах и конфликтах, не представляет интересы ни одного из подразделений и сохраняет нейтральную позицию. Благодаря этому он может удерживать рамку диалога, замечать то, что изнутри команда уже перестала видеть, и создавать пространство, в котором постепенно зарождается доверие.

Не за одну встречу и не за две, но именно в этот момент у команды появляется фундамент, на котором со временем можно построить всё остальное.

Есть одна ловушка, в которую попадают почти все — и предприниматели, и руководители.

Когда результаты перестают расти, первая мысль очевидна - надо работать ещё больше:

Больше контролировать и участвовать, больше продавать, больше совещаний, отчётов и задач.

Кажется логичным, но часто именно в этот момент всё начинает сыпаться.

Как-то работала с колл-центром.

Запрос простой: результаты стоят, несмотря на все усилия.

Первая реакция — привычная: усилить контроль.

Стали разбираться.

Оказалось, каждый супервизор работал по-своему. У каждого своё понимание, как управлять операторами, на что смотреть, что важнее.

Но главное было даже не в этом.

Сами супервизоры почти не понимали, что происходит в компании:
• Какие задачи стоят перед бизнесом.
• Какие изменения идут.
• Куда вообще всё движется.

Руководство давило количеством действий, а проблема была в другом — в отсутствии единого понимания и нормальной обратной связи.

Люди пахали на износ, но каждый — в свою сторону.

Когда появились общие правила и понятные цели, всё начало меняться. Не потому что стали работать больше, а потому что наконец заработали как команда.

Часто предприниматель упирается не в рынок, а в привычку всё тащить на себе.

Руководитель — не в сотрудников, а в желание решить любую проблему личным контролем.

Команда — не в нехватку компетенций, а в отсутствие понятных правил игры.

Поэтому, когда выручка или эффективность упираются в потолок, я бы начинала не с вопроса:

«Что ещё сделать?»

А:

«Что в моей текущей системе уже перестало работать?»

Потому что чаще новый уровень начинается с отказа от стратегии, которая когда-то помогла вырасти, а теперь сама стала тормозом.

Бывало у вас такое, когда проблема была не в количестве действий, а в способе, которым вы пытались получить результат?

📩 написать мне в лс