О персонале просто. Малышев Вячеслав

И у компании внезапно появились семь «лишних» часов, за которые она продолжает платить.

Можно сказать:
«Раз делаешь быстрее — будем платить меньше».

И довольно быстро научить сотрудников скрывать от руководителя любую найденную автоматизацию.

Можно сказать:
«Прекрасно. Тогда теперь делай в восемь раз больше».

И научить их другому: повышение эффективности означает только повышение нагрузки.

Получается интересная управленческая задача.

ИИ может резко увеличить производительность человека.
Но компании ещё предстоит научиться правильно распорядиться этой производительностью.

На следующей неделе продолжу эту тему ✍🏻

А как вы считаете: кому должны достаться выгоды от того, что сотрудник благодаря ИИ стал работать в несколько раз быстрее — компании, сотруднику или обоим?

Эту фразу я слышу постоянно.
Но мне всегда хочется уточнить:
а что именно они не хотят делать?

Потому что когда начинаешь разбирать конкретные ситуации, привычное обвинение иногда разворачивается совсем неожиданной стороной.

Об этом сегодня

А можно сделать 20 — и вечером чувствовать, будто не сделал вообще ничего.

Значит, количество работы — не единственная причина усталости.

В карусели разобрал, что ещё происходит с головой руководителя и что можно попробовать сделать уже сегодня вечером

Но есть подозрение, что у многих руководителей рабочая неделя сегодня закончится только формально

Проверим?

У вас получается после работы реально выключиться?

Анонимный опрос

Сообщение прочитано.
Ответа нет.

И вот здесь руководители обычно очень быстро делятся на два лагеря:

«Рабочий день закончился — имеет право».
и
«Нормальный ответственный человек мог потратить минуту и ответить».

Но в этой ситуации есть одна деталь, которая сильно меняет ответ.

Смотрите видео

А у вас сотрудники обязаны быть на связи после окончания рабочего дня?

Через несколько часов выясняется — вместе с ним готовы уйти ещё пять человек из отдела.

Ваше первое действие?

Анонимный опрос

Потом разберём, что на самом деле может стоять за такой ситуацией.

И руководитель сразу начинает решать:
дать или отказать?

Хотя до этого решения есть четыре вопроса, которые очень полезно задать самому себе.

Собрал их в короткую шпаргалку

Сохраните. Перед следующим разговором о зарплате точно пригодится.

Обучали. Повышали. Давали всё больше ответственности.

А потом он говорит:
— Я ухожу к конкуренту.

В такой момент у собственника почти автоматически возникает один вопрос.

И, на мой взгляд, именно он мешает увидеть в этой ситуации самое важное.

Об этом — в видео 👆

А для вас уход к прямому конкуренту — предательство или нормальный карьерный выбор?

Второй выпуск воскресной рубрики «Юмор в ленту» — о знакомой ситуации, в которой сотрудники очень хотят домой, но не решаются сделать первый шаг.

Смотрите видео и проверьте: случалось ли подобное в вашей компании?

А какой самый неожиданный «талант» руководителя приходилось наблюдать сотрудникам после окончания рабочего дня? Делитесь историями в комментариях.

Новый выпуск «Юмора в ленту» — каждое воскресенье.

#ЮморВЛенту

В семье можно долго терпеть слабость близкого, подстраховывать его и не считать вклад каждого. В компании действуют другие обязательства: перед клиентами, сотрудниками, партнёрами и собственником.

Представьте: один человек регулярно срывает сроки. Коллеги доделывают его задачи, остаются вечером и отвечают перед клиентом. Руководитель не вмешивается, потому что сотрудник давно работает в компании, переживает сложный период или «в целом хороший человек».

Формально руководитель проявляет заботу об одном. Фактически он переносит цену этой заботы на остальных.

Сильные сотрудники получают больше работы без дополнительных полномочий и оплаты. Ответственность размывается. Требования перестают быть одинаковыми. И постепенно команда понимает: надёжность здесь не вознаграждается — она просто делает тебя удобным человеком, которому отдадут чужие задачи.

Здоровая компания может быть человечной. Она может помогать сотруднику, давать время на восстановление, обучение и исправление ошибок.

Но помощь должна иметь ясные условия: что именно меняется, в какой срок и какой результат ожидается. Иначе поддержка превращается в бесконечное исключение за счёт других людей.

Компания — не семья. Это команда, в которой уважение проявляется не только в добрых словах, но и в честных правилах.

Где для вас проходит граница между поддержкой сотрудника и несправедливостью по отношению к остальной команде?

Два действующих сотрудника выполняют работу на одной должности. Один получает 140 тысяч рублей, второй — 100 тысяч. Тот, кто получает меньше, узнаёт об этом и задаёт вполне ожидаемый вопрос: «Почему?»

Нужно ли срочно выравнивать зарплаты? Или справедливая оплата определяется не названием должности, а результатом, квалификацией и ответственностью?

Посмотрите видео — разбираем, в какой момент разница в зарплате становится управленческой проблемой.

А как в вашей компании определяется оплата людей на одной должности? Напишите в комментариях.

#управлениеперсоналом #зарплата

— Девочки, разберитесь!

Всего два слова.
Сотрудницы действительно разобрались — но результат оказался совсем не тем, который руководитель держал у себя в голове 😁

Это первый выпуск новой воскресной рубрики «Юмор в ленту». Здесь будем с улыбкой показывать знакомые ситуации о сотрудниках, руководителях, найме и бизнесе.

А ваши сотрудники когда-нибудь выполняли задачу совсем не так, как вы ожидали?

Расскажите самую смешную историю в комментариях.

#ЮморВЛенту

Пока не крикнешь — не сделает».

Знакомая ситуация?

Но если сотрудник начинает работать только после крика, возможно, проблема уже не в том, что вы недостаточно громко объясняете.

Почему крик действительно срабатывает — и что на самом деле происходит с управлением в этот момент, смотрите в новом видео 👇

Смотреть на YouTube
https://youtu.be/pdqkeXOXSg4

Если кандидат говорит:
«Мы увеличили продажи».
«Мы запустили новый проект».
«Мы решили сложную проблему» —

не спешите считать это его личным достижением.

Задайте четыре уточняющих вопроса:
1. За какую часть результата отвечали лично вы?
2. Какие конкретные действия вы предприняли?
3. Какие решения приняли самостоятельно?
4. Что изменилось именно благодаря вашим действиям?

Хороший ответ звучит конкретно:
«Я нашёл клиента».
«Я предложил изменить условия».
«Я провёл переговоры».
«Я заключил контракт на 10 миллионов».

Но проверить нужно не только достижения.

Спросите:
«Расскажите о решении, которое вы приняли, но оно оказалось неправильным. Что произошло и что вы сделали после?»

И слушайте, где находится ответственность.

«Я ошибся, вот к чему это привело и вот как я исправлял последствия».
Или:
«Мне неправильно поставили задачу, коллеги подвели, руководитель не разобрался».

Само слово «мы» не делает кандидата слабым.

Возможно, перед вами настоящий командный игрок.

Вопрос в другом: способен ли он отделить свой вклад от работы других людей и отвечать за собственные решения.

Завтра разберём более тяжёлую ситуацию: сотрудник уже принят, но начинает понимать задачи только после крика.
Почему это происходит и можно ли было увидеть будущую проблему ещё на собеседовании.

Если задача звучит так:
— обзвони клиентов;
— размести вакансию;
— отправь коммерческие предложения;
— свяжись с поставщиком

сотрудник может выполнить все действия, но не дать нужного вам результата.

А потом совершенно справедливо сказать:
«Я всё сделал».

Чтобы этого не происходило, в задаче должны быть три вещи:

1. Результат
Что конкретно должно получиться?
2. Срок
К какому моменту результат должен быть получен?
3. Критерии выполнения
По каким признакам вы оба поймёте, что задача действительно выполнена?

Можно использовать простой шаблон:
«До [срок] получить [конкретный результат], соответствующий [критериям выполнения]».

Например:
❌ Обзвони клиентскую базу.
✅ До пятницы назначь десять встреч с руководителями, которые принимают решение о покупке.

❌ Размести вакансию продавца.
✅ К понедельнику найди трёх кандидатов, соответствующих нашим требованиям, и пригласи их на собеседование.

Когда поставлен только процесс, сотрудник отвечает за занятость.

Когда определён результат, становится понятно, за что именно он отвечает.

Сотрудник стал работать хуже.
Срывает сроки.
Не проявляет инициативу.
Делает только после напоминаний.

И у руководителя появляется первая мысль:
«Наверное, зарплата уже не соответствует нагрузке».

Зарплату повышают.
Первые недели сотрудник действительно работает активнее.

А потом всё возвращается:
те же напоминания,
те же недоделанные задачи,
то же отсутствие результата.

Почему?

Потому что деньги могут временно повысить заинтересованность.

Но они не устраняют причину, по которой человек не давал результат.

Если сотрудник:
— не понимает, чего от него ждут;
— не умеет выполнять работу;
— не хочет брать ответственность;
— привык начинать только после давления

повышение зарплаты не изменит ни одного из этих пунктов.

Вы просто начнёте дороже платить за ту же самую проблему.

Поэтому прежде, чем повышать зарплату в надежде, что человек начнёт лучше работать, стоит ответить на три вопроса:

1. Он понимает, какой результат должен получать?
2. Он умеет его получать?
3. Если понимает и умеет — почему не делает?

И только после этого решать, действительно ли проблема в деньгах.

А вам приходилось повышать сотруднику зарплату и обнаруживать, что качество его работы от этого не изменилось?

Сотрудники заканчивают рабочий день и уходят домой.

А собственник остаётся: проверить, согласовать, исправить, ответить на вопросы.

У него больше нет начальника.
Зато есть команда, которая не принимает ни одного решения без него.

Почему рост компании часто не освобождает владельца, а превращает его в самого занятого сотрудника собственного бизнеса — разобрали в статье.

👉 Читать статью: [ссылка]

Казалось бы, каждый новый сотрудник должен забирать у собственника часть работы.

Но на практике часто происходит наоборот.
Теперь нужно:
— поставить ему задачи;
— ответить на вопросы;
— проверить, что он сделал;
— исправить ошибки;
— решить то, с чем он не справился.

И вместо одного человека, который делал всё сам, появляется десять человек, которые выполняют отдельные действия, но за конечный результат по-прежнему отвечает собственник.

Проблема не в количестве сотрудников.

Если человек не понимает, за какой результат отвечает, не имеет права принимать решения и при любом отклонении идёт к руководителю, он не разгружает систему.

Он создаёт ещё один поток вопросов, согласований и контроля.

Поэтому команда начинает освобождать собственника не тогда, когда в ней становится больше людей.

А тогда, когда в ней становится больше людей, способных самостоятельно доводить работу до результата.

А у вас после расширения команды работы стало меньше — или только прибавилось людей, которым постоянно что-то от вас нужно?

Увидел вакансию.
Откликнулся.
Получил приглашение — и пропал.

Первая мысль работодателя:
«Наверное, нашёл, где больше платят».

Возможно. Но не обязательно.

Сам отклик ещё не означает, что кандидат выбрал вашу компанию.
Он означает только одно: в момент просмотра вакансия показалась ему достаточно интересной, чтобы нажать кнопку.

А потом он мог:
— получить ещё десять приглашений;
— не дождаться вашего ответа и договориться с другой компанией;
— прочитать отзывы;
— увидеть длинную анкету или несколько этапов отбора;
— получить сухое «приглашаем на собеседование» и не понять, почему стоит ответить именно вам.

Поэтому исчезновение кандидата — не всегда вопрос зарплаты.

Иногда это результат слишком долгого ответа, сложного процесса или приглашения, которое ничем не отличается от остальных.

Отклик — это ещё не согласие работать у вас.

Это только начало разговора.
И то, продолжится ли он, во многом зависит уже от работодателя.

Подробнее на эту тему читайте в статье: "Почему сильные кандидаты пропадают после собеседования — хотя сами откликнулись"

⁣

Большинство собственников живут в одном режиме:
👉 постоянно на связи
👉 в решениях
👉 в контроле

Даже если они “отдыхают” — они всё равно в бизнесе.
👉 телефон рядом
👉 мысли там
👉 внимание там

И кажется, что иначе нельзя.
👉 Но можно

Есть состояние, в котором:
👉 вы уезжаете и не проверяете телефон каждые 10 минут
👉 команда сама принимает решения
👉 процессы не останавливаются

И это не про “идеальных сотрудников”.
💣 Это про систему

Когда в бизнесе есть:
👉 понятные зоны ответственности
👉 чёткие уровни решений
👉 выстроенное управление
👉 всё перестаёт держаться на одном человеке

И тогда появляется:
👉 время
👉 энергия
👉 свобода

💣 Важно понять
Свобода — это не результат удачи.
👉 Это результат выстроенной системы

👉 Если вы хотите так же — напишите “свобода”

Покажу, как к этому прийти в вашей ситуации

Вы пробовали уехать в отпуск?
Не на день.
Хотя бы на неделю.

И что происходит?
👉 начинаются звонки
👉 “а как лучше сделать?”
👉 “а это можно?”
👉 “а что решить?”

Через пару дней вы уже:
👉 на связи
👉 в решениях
👉 снова внутри процессов

И внутри мысль:
👉 “без меня тут всё развалится”

💣 И чаще всего это правда.

Но давайте честно.
👉 Это не потому что люди слабые

Это потому что:
👉 система завязана на вас

Посмотрите, как это формируется.
👉 вы принимаете ключевые решения
👉 вы контролируете
👉 вы “лучше знаете, как правильно”

И постепенно:
👉 все важные вопросы начинают идти через вас

В какой-то момент вы становитесь:
👉 центром решений
👉 точкой контроля
👉 “последней инстанцией”

И дальше уже не важно:
👉 сильные сотрудники
👉 слабые сотрудники
👉 без вас система не работает

💣 В итоге:
👉 вы не можете отойти
👉 не можете делегировать
👉 не можете выдохнуть

И самое неприятное:
👉 это начинает восприниматься как норма

👉 Но это не норма
Это ограничение роста.

Потому что:
👉 пока всё держится на вас
👉 бизнес не масштабируется

👉 Если узнаёте себя — напишите “система”
Покажу, где именно у вас всё завязано на вас и как это постепенно убрать