О стратегии, команде, миссии и о том, почему люди не могут работать на чужой интуиции.

Спасибо каждому, кто участвовал в моем небольшом исследовании про цели и поделился своим опытом🧡

Оно проводилось сразу в нескольких социальных сетях, и, честно говоря, ответы оказались даже интереснее, чем я ожидала.

Для себя я увидела две большие ветки.

Первая — про предпринимателей и экспертов.

Большинство предпринимателей, участвовавших в опросе, признают важность стратегии и цели, но при этом далеко не все уделяют этому достаточно времени, продолжая двигаться интуитивно.

И здесь нет ничего плохого. Интуиция — мощный инструмент, особенно когда за ней стоят опыт и насмотренность. Пока вы работаете один, кажется, что все можно удержать в голове.

Правда, практика снова и снова показывает, что это ощущение очень обманчиво. Именно поэтому предприниматели периодически теряют фокус, хватаются за новые идеи, распыляются или в какой-то момент понимают, что идут совсем не туда, куда хотели.

Но с появлением команды отсутствие ясной стратегии становится уже критичным - невозможно замотивировать людей собственной интуицией. Нужна ясность - куда движется компания и ради чего они работают.

И здесь начинается вторая ветка — про компании.

Во многих ответах прозвучало, что сотрудники либо не знают, куда движется компания, либо считают, что это вообще не входит в круг их задач.

Именно отсюда потом рождаются сопротивление, ошибки и вопрос:

«А почему мы вообще делаем именно так?»

Не потому, что люди не хотят работать, а потому, что не понимают зачем.

Компания — это единый сложный механизм. И если сотрудники не понимают общего направления движения, каждый начинает тянуть в свою сторону.

Работая с предпринимателями и командами, я все чаще вижу одну и ту же проблему - стратегия остается в головах собственников и топ-менеджеров, а остальные просто получают задачи и не понимают, чего именно от них хотят.

Можно сколько угодно спорить о том, что главное в бизнесе — прибыль. И я соглашусь - без нее бизнеса просто не существует, но за последние годы, работая с сотнями людей, я все чаще убеждаюсь: человек работает далеко не только ради зарплаты.

Как правило, мотивация держится на трех столпах:

🔹заработок;
🔹 самореализация;
🔹ощущение, что ты являешься частью чего-то большего.

Именно поэтому миссия, цели и ценности перестают быть «мишурой» только тогда, когда становятся частью стратегии компании и проявляются в ежедневных решениях. Когда сотрудники понимают не только что они делают, но и ради чего.

На мой взгляд, каждому сотруднику важно знать ответы на несколько вопросов:

• Зачем существует компания?
• Куда она идет?
• Какой результат хочет получить?
• Какие принципы помогают принимать решения на этом пути?
• Как моя деятельность этому способствует?

И тогда очень многие вопросы снимаются сами собой, но, к сожалению, на практике часто происходит наоборот:

Сначала появляются процессы, регламенты, KPI и автоматизация, а уже потом компания вспоминает, что неплохо бы определить миссию, ценности и стратегию.

Но даже идеально настроенная система без понятного направления — как лошадь без всадника. Она может бежать очень быстро. Вот только куда?

Поэтому свою работу с компаниями я всегда начинаю с вопроса:
«Куда мы идем и зачем?»

Потому что без ответа на этот вопрос невозможно сделать так, чтобы вся система двигалась как единый механизм — в понятном и нужном направлении.

Именно в этом для меня и заключается настоящая роль стратегии.

Буду очень благодарна, если поделитесь своим опытом. Ответы помогут мне лучше понять, как сегодня люди принимают стратегические решения.

Если вы развиваете своё дело (предприниматель, эксперт, самозанятый):

Когда вы ставите перед собой новую цель или выстраиваете стратегию развития, на что опираетесь в первую очередь?

🔹️ Собственные амбиции и интерес.

🔹️ Спрос клиентов.

🔹️ Деньги и расчёты.

🔹️ Интуицию.

🔹️ Анализ рынка.

🔹️ Или на что-то ещё?

Что для вас становится главным ориентиром?

Если вы работаете в найме:

Понимаете ли вы, куда сейчас движется ваша компания?

Знаете ли вы её стратегическую цель и то, что сегодня является приоритетом?

Если да — как вы об этом узнали?

Если нет — как это влияет на вашу работу и принятие решений?

Мне очень интересно посмотреть, насколько по-разному предприниматели и сотрудники видят стратегию и цели.

Спасибо каждому, кто поделится своим опытом. ❤️

📩 написать мне в лс

Есть одна ловушка, в которую попадают почти все — и предприниматели, и руководители.

Когда результаты перестают расти, первая мысль очевидна - надо работать ещё больше:

Больше контролировать и участвовать, больше продавать, больше совещаний, отчётов и задач.

Кажется логичным, но часто именно в этот момент всё начинает сыпаться.

Как-то работала с колл-центром.

Запрос простой: результаты стоят, несмотря на все усилия.

Первая реакция — привычная: усилить контроль.

Стали разбираться.

Оказалось, каждый супервизор работал по-своему. У каждого своё понимание, как управлять операторами, на что смотреть, что важнее.

Но главное было даже не в этом.

Сами супервизоры почти не понимали, что происходит в компании:
• Какие задачи стоят перед бизнесом.
• Какие изменения идут.
• Куда вообще всё движется.

Руководство давило количеством действий, а проблема была в другом — в отсутствии единого понимания и нормальной обратной связи.

Люди пахали на износ, но каждый — в свою сторону.

Когда появились общие правила и понятные цели, всё начало меняться. Не потому что стали работать больше, а потому что наконец заработали как команда.

Часто предприниматель упирается не в рынок, а в привычку всё тащить на себе.

Руководитель — не в сотрудников, а в желание решить любую проблему личным контролем.

Команда — не в нехватку компетенций, а в отсутствие понятных правил игры.

Поэтому, когда выручка или эффективность упираются в потолок, я бы начинала не с вопроса:

«Что ещё сделать?»

А:

«Что в моей текущей системе уже перестало работать?»

Потому что чаще новый уровень начинается с отказа от стратегии, которая когда-то помогла вырасти, а теперь сама стала тормозом.

Бывало у вас такое, когда проблема была не в количестве действий, а в способе, которым вы пытались получить результат?

📩 написать мне в лс

Сегодня вела консультацию сотруднику одного IT стартапа.

И знаете, что меня зацепило больше всего?

Не сам запрос, а история, которая за ним стояла.

Компания только выходит на рынок, и, казалось бы, сейчас главное — тестировать продукт, искать клиентов, проверять гипотезы, ошибаться, снова идти вперёд.

Но вместо этого команда настолько погрузилась в выстраивание процессов, что сами процессы постепенно стали важнее рынка:

регламенты, согласования, внутренние обсуждения, оптимизация.

И вроде бы всё это правильно, но не своевременно.

Самое интересное, что человек, с которым мы разговаривали, это прекрасно понимает.

Он видит, что компания начинает буксовать и почему это происходит. И всё чаще задаётся вопросом: «А есть ли вообще смысл здесь оставаться?»

В этот момент я вспомнила вопрос, который недавно видела в «Сетке»:

HR спрашивал, стоит ли брать предпринимателя на работу в компанию.

На мой взгляд, этот вопрос вообще не должен возникать в отрыве от этапа развития бизнеса.

А дальше вырисовывается ещё более важный пласт: понимает ли это собственник? А если понимает, то понимает ли это команда?

Очень часто стратегия существует только в голове руководителя. HR ищет людей, не понимая, какие задачи компании предстоит решать завтра.

➡️ Руководители ставят задачи, не имея общей картины.
➡️ Сотрудники честно делают свою работу.

И в итоге каждый работает хорошо — только в свою сторону.

Получается тот самый лебедь, рак и щука.

Мне кажется, именно отсюда начинается огромное количество проблем, которые потом называют плохим подбором, слабой командой или отсутствием вовлечённости.

Хотя на самом деле проблема глубже: компания пытается решать задачи, которые не соответствуют её этапу развития.

Именно с этого хочу начать разговор о жизненном цикле организации — не с теории, а с понимания, почему правильные люди и правильные решения иногда всё равно приводят компанию в тупик.

Об этом и будет следующая серия постов.

📩 написать мне в лс