Можно ли встроить способность к развитию в ДНК компании
Сегодня прочитала новость о том, что «Шоколадница» меняет концепцию развития. Новые форматы, более гибкая франшиза, попытка адаптироваться к изменившемуся рынку.
И поймала себя на мысли, что меня в подобных новостях интересует не столько сама компания, сколько вопрос, который за этим стоит.
Понятно, что любая крупная организация однажды меняется. Основатели уходят, компании продаются, приходят новые собственники и руководители. Иногда бизнесу действительно приходится практически создавать себя заново.
Сбер — один из самых известных примеров такой трансформации. За последние годы серьезные изменения произошли и в РЖД. Есть похожие истории и в государственном секторе, когда с приходом нового руководителя организацию через несколько лет становится трудно узнать. И это абсолютно нормально.
Но меня все чаще интересует другой вопрос.
Можно ли построить компанию так, чтобы способность к развитию была встроена в саму систему? Чтобы изменения происходили не только тогда, когда рынок уже поставил бизнес перед выбором «меняться или проиграть», а стали естественной частью ее жизни?
Мне кажется, это очень похоже на стоматолога.
Можно годами откладывать визит, а потом столкнуться со сложной операцией, долгим восстановлением и совсем другими затратами.
А можно регулярно проходить профилактику, вовремя замечать небольшие проблемы и спокойно жить дальше.
И то, и другое в итоге приводит к лечению. Но цена, время и последствия оказываются совершенно разными.
С компаниями, как мне кажется, происходит то же самое.
Чем дольше организация живет с убеждением, что «у нас и так все хорошо», тем выше вероятность, что однажды ей придется менять уже не отдельные процессы, а практически всю систему управления.
И здесь мне хочется вернуться к своему вчерашнему посту о том, что миссия, стратегия и ценности перестают быть мишурой только тогда, когда ими действительно живет компания.
Возможно, одна из важнейших задач корпоративной культуры — не только объединять людей вокруг общей цели. Она должна сохранять способность компании развиваться.
А для этого в самой культуре должны быть «зашиты»:
🔹 привычка постоянно анализировать рынок и замечать изменения;
🔹 готовность подвергать сомнению даже те решения, которые много лет работали успешно;
🔹 открытость к новым идеям, а не только к проверенным подходам;
🔹 смелость экспериментировать и внедрять инновации еще до того, как это станет вопросом выживания;
🔹 понимание того, что изменения — это не признак того, что раньше было плохо, а естественная часть развития.
Тогда способность к развитию перестает зависеть только от сильного руководителя или очередного кризиса. Она становится частью самой системы.
Думаю, это одна из важнейших задач руководителя — построить компанию, в которой способность замечать изменения, адаптироваться к ним, принимать смелые решения и развиваться становится частью корпоративной культуры, а значит — частью ее ДНК.
И, возможно, именно качество корпоративной культуры определяет не только то, какой компания будет сегодня, но и сохранит ли она способность развиваться через десять или двадцать лет.
1