Ко мне редко приходят потому, что не знают, что делать.

Чаще всего это предприниматели, руководители и управленческие команды с большим опытом. Люди, которые уже построили бизнес, пережили кризисы, внедрили десятки инструментов, продолжают учиться и развиваться. Многие из них сами могут многому научить.

Но именно такие люди чаще всего и задают самый интересный вопрос:

«Что мы не видим?»

Меня мало интересуют универсальные решения и готовые рецепты. Гораздо интереснее понять, что именно сегодня ограничивает рост, потому что очень часто проблема оказывается совсем не там, где её привыкли искать.

Предприниматель уверен, что ему нужна новая стратегия. А на самом деле внутри уже столько идей, задач и противоречий, что главной потребностью становится не очередной инструмент, а ясность. Собрать хаос в систему. Увидеть главное. Принять решение и двигаться дальше.

Руководитель считает, что проблема в сотрудниках. А оказывается, что команда лишь отражает ту систему управления, которую он создал.

Компания вкладывает ресурсы в оптимизацию бизнес-процессов, внедряет новые системы, прописывает регламенты, перестраивает структуру.

Но чем дольше я работаю с организациями, тем чаще убеждаюсь в одной простой мысли.

Любой бизнес-процесс — это человеческие отношения, переведённые в схему.

И тогда многие привычные управленческие инструменты начинают выглядеть совсем иначе.

🔹️ Бизнес-процесс — это договорённость между людьми, переведённая в схему.

🔹️ Регламент — попытка сделать эти договорённости понятными и предсказуемыми.

🔹️ KPI — способ договориться о том, какой результат важен компании.

🔹️ Автоматизация не убирает человеческий фактор. Она лишь меняет форму его проявления.

При этом очень легко забыть, что сотрудники не появляются на работе «чистым листом».

У каждого из них есть своя жизнь за пределами офиса. Семья, дети, болезни близких, финансовые трудности, усталость, личные кризисы, собственные убеждения, ценности и накопленный опыт.

И всё это человек приносит с собой на работу.

Поэтому можно сколько угодно совершенствовать процессы, но если между Васей и Петей годами живёт конфликт, если отдел продаж воюет с маркетингом, если люди перестали слышать друг друга, никакой регламент сам по себе этого не исправит.

Именно поэтому я никогда не работаю только с запросом.

Я работаю с тем, что стоит за ним.

С тем, как человек мыслит, принимает решения, взаимодействует с людьми и выстраивает отношения внутри своей команды.

Для меня изменения начинаются тогда, когда появляется ясность:

🔹️ видеть причины, а не только последствия;

🔹️ перестать бороться не с тем;

🔹️ изменить сам способ мыслить, взаимодействовать и принимать решения.

Потому, что результаты бизнеса зависят не только от качества процессов, но и от качества мышления людей, которые ими управляют и каждый день превращают эти процессы в реальные действия.

📩 написать мне в лс

Буду очень благодарна, если поделитесь своим опытом. Ответы помогут мне лучше понять, как сегодня люди принимают стратегические решения.

Если вы развиваете своё дело (предприниматель, эксперт, самозанятый):

Когда вы ставите перед собой новую цель или выстраиваете стратегию развития, на что опираетесь в первую очередь?

🔹️ Собственные амбиции и интерес.

🔹️ Спрос клиентов.

🔹️ Деньги и расчёты.

🔹️ Интуицию.

🔹️ Анализ рынка.

🔹️ Или на что-то ещё?

Что для вас становится главным ориентиром?

Если вы работаете в найме:

Понимаете ли вы, куда сейчас движется ваша компания?

Знаете ли вы её стратегическую цель и то, что сегодня является приоритетом?

Если да — как вы об этом узнали?

Если нет — как это влияет на вашу работу и принятие решений?

Мне очень интересно посмотреть, насколько по-разному предприниматели и сотрудники видят стратегию и цели.

Спасибо каждому, кто поделится своим опытом. ❤️

📩 написать мне в лс

А теперь признавайтесь 😊
Кто из героев больше всего напоминает вас?

Я, конечно, коуч. Но во мне точно уживаются ещё предприниматель и генеральный директор. Правда, в моменты принятия важных решений я совершенно отчётливо слышу голос Совы. 🦉

📩 написать мне в лс

О стратегии, команде, миссии и о том, почему люди не могут работать на чужой интуиции.

Спасибо каждому, кто участвовал в моем небольшом исследовании про цели и поделился своим опытом🧡

Оно проводилось сразу в нескольких социальных сетях, и, честно говоря, ответы оказались даже интереснее, чем я ожидала.

Для себя я увидела две большие ветки.

Первая — про предпринимателей и экспертов.

Большинство предпринимателей, участвовавших в опросе, признают важность стратегии и цели, но при этом далеко не все уделяют этому достаточно времени, продолжая двигаться интуитивно.

И здесь нет ничего плохого. Интуиция — мощный инструмент, особенно когда за ней стоят опыт и насмотренность. Пока вы работаете один, кажется, что все можно удержать в голове.

Правда, практика снова и снова показывает, что это ощущение очень обманчиво. Именно поэтому предприниматели периодически теряют фокус, хватаются за новые идеи, распыляются или в какой-то момент понимают, что идут совсем не туда, куда хотели.

Но с появлением команды отсутствие ясной стратегии становится уже критичным - невозможно замотивировать людей собственной интуицией. Нужна ясность - куда движется компания и ради чего они работают.

И здесь начинается вторая ветка — про компании.

Во многих ответах прозвучало, что сотрудники либо не знают, куда движется компания, либо считают, что это вообще не входит в круг их задач.

Именно отсюда потом рождаются сопротивление, ошибки и вопрос:

«А почему мы вообще делаем именно так?»

Не потому, что люди не хотят работать, а потому, что не понимают зачем.

Компания — это единый сложный механизм. И если сотрудники не понимают общего направления движения, каждый начинает тянуть в свою сторону.

Работая с предпринимателями и командами, я все чаще вижу одну и ту же проблему - стратегия остается в головах собственников и топ-менеджеров, а остальные просто получают задачи и не понимают, чего именно от них хотят.

Можно сколько угодно спорить о том, что главное в бизнесе — прибыль. И я соглашусь - без нее бизнеса просто не существует, но за последние годы, работая с сотнями людей, я все чаще убеждаюсь: человек работает далеко не только ради зарплаты.

Как правило, мотивация держится на трех столпах:

🔹заработок;
🔹 самореализация;
🔹ощущение, что ты являешься частью чего-то большего.

Именно поэтому миссия, цели и ценности перестают быть «мишурой» только тогда, когда становятся частью стратегии компании и проявляются в ежедневных решениях. Когда сотрудники понимают не только что они делают, но и ради чего.

На мой взгляд, каждому сотруднику важно знать ответы на несколько вопросов:

• Зачем существует компания?
• Куда она идет?
• Какой результат хочет получить?
• Какие принципы помогают принимать решения на этом пути?
• Как моя деятельность этому способствует?

И тогда очень многие вопросы снимаются сами собой, но, к сожалению, на практике часто происходит наоборот:

Сначала появляются процессы, регламенты, KPI и автоматизация, а уже потом компания вспоминает, что неплохо бы определить миссию, ценности и стратегию.

Но даже идеально настроенная система без понятного направления — как лошадь без всадника. Она может бежать очень быстро. Вот только куда?

Поэтому свою работу с компаниями я всегда начинаю с вопроса:
«Куда мы идем и зачем?»

Потому что без ответа на этот вопрос невозможно сделать так, чтобы вся система двигалась как единый механизм — в понятном и нужном направлении.

Именно в этом для меня и заключается настоящая роль стратегии.